ADM DE OPERACIONES

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.

Al estudiar la unidad temporal de la administración en las características, se mencionó que ésta comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina, correctamente.

En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en acción, o también como:

El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Para comprender mejor este concepto, es necesario que se comprenda el organismo o grupo social, que es donde se manifiesta la administración, con un organismo animal. Si se observa cómo se desarrolla la vida de cualquier ser vivo, se podrán distinguir dos fases o etapas primordiales:

Una primera etapa de estructuración que consiste en la construcción del organismo. Así, a partir de una célula se diferencian los tejidos y órganos hasta lograr su plenitud funcional. Una segunda etapa de operación, en la que una vez que se ha estructurado completamente el organismo, éste desarrolla plenamente las funciones que le son inherentes.

De manera similar, este fenómeno se manifiesta al administrar un grupo social. Así se observa, cuando se administra cualquier empresa, que existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración.

Mientras que la dinámica se refiere a cómo manejar de hecho el organismo social,

ADMINISTRACIÓN

Dinámica

Planeación

Organización

Dirección

Control

¿Qué se quiere hacer?

Qué se va a hacer

¿Cómo se va a hacer?

Ver que se haga

¿Cómo se ha realizado?

Al estudiar la unidad temporal de la administración. La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras disciplinas.

Administración:

¤ Valor instrumental

¤ Especificidad

¤ Interdisciplinariedad

¤ Amplitud de ejercicio

¤ Flexibilidad

¤ Utilidad temporal

¤ Universalidad

Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejército, en un hospital, en un evento deportivo, etc.

Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante ésta se busca obtener determinados resultados.

Unidad temporal. Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen simultáneamente.

Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal.

Especificidad. Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería industrial.

Interdisciplinariedad. La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante.

ORGANIZACIÓN

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización.

Diferentes metas requieren diferentes estructuras, la organización que pretende desarrollar software necesita una estructura diferente a la que requiere un fabricante de pantalones. Producir un producto estandarizado requiere técnicas eficientes para la línea de montaje, mientras que la producción de un programa de software requiere la formación de equipos de profesionales.

Aunque estos profesionales puedan actuar con eficacia, es imposible organizarlos como si fueran un grupo de trabajadores de una línea de montaje.

Por tanto, los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso conocido como diseño organizacional.

La organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros.

DIRECCIÓN

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.

La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.

Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización.

Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

CONTROL

El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organización la conduzcan hacia las metas establecidas. El control entraña los siguientes elementos básicos:

1. Establecer estándares de desempeño.

2. Medir los resultados presentes.

3. Comparar estos resultados con las normas establecidas.

4. Tomar medidas correctivas cuando se presenten desviaciones.

Los administradores tienen que preocuparse por el control porque, con el tiempo, los efectos en la organización no siempre resultan como se planearon.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA PRÁCTICA

Es más fácil entender un proceso tan complejo como la administración si se descompone en partes y se identifican las relaciones básicas entre cada una de ellas. Este tipo de descripciones llamadas modelos han sido usadas desde hace mucho tiempo.

En la práctica, el proceso de administrar no entraña cuatro series de actividades independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupo de acciones interrelacionadas. Por ejemplo, las medidas correctivas que presentamos como una actividad de control, muchas veces entraña un ajuste de los planes.

La naturaleza interactiva del proceso administrativo

CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN

La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios (¿cómo debe hacerse?).

La planificación define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar. Da dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los empleados saben a donde va la organización y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos.

Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos encontrados e impedir que la organización se mueva hacía sus objetivos de manera eficiente.

Establece objetivos o estándares que se usan para controlar.

PLANES ESTRATÉGICOS Y OPERATIVOS

TIPOS DE PLANES.

Estratégicos vs. Operativos

Los planes que tienen aplicación en toda la organización, que establecen los planes generales de la empresa y buscan posicionar a la organización en términos de su entorno son

llamados planes estratégicos. Los planes que especifican los detalles de cómo serán logrados, los planes generales se denominan planes operativos.

TIPOS DE PLANES.

Se han identificado tres diferencias entre los planes estratégicos y los operativos.

Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 año) y

Largo Plazo (Más allá de 5 años)

Especificidad: Específicos (claramente definidos), Direccional

(flexibles, establecen guías generales).

Frecuencia de uso: Uso único (son generados para una situación

Única), Permanente (planes continuos para actividades repetidas)

PLANIFICACIÓN

Objetivos

Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan dirección a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros pueden ser medidos.

Situando Objetivos

Estableciendo OBJETIVOS

Convertir la visión en específicos blancos de acción.

Crear normas para rastrear el desempeño.

Presiona a ser innovadores y enfocados.

Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan alargarse.

TIPOS DE OBJETIVOS REQUERIDOS

Objetivos Financieros

Resultados enfocados en mejorar el desempeño financiero de la compañía.

Objetivos estratégicos

Resultados enfocados en mejorar la competitividad y su posición de negocios a largo plazo

Ejemplos de objetivos financieros

Crecimiento anual de ganancias por acción de 15% .Elevar la tasa de retorno de inversión de 15% a 20%.

Incrementar los dividendos anuales por acción para accionistas en 5% cada año.

Mantener un flujo de efectivo positivo.

Ejemplos de objetivos estratégicos

Incrementar la posición de mercado de la compañía.

Adelantarse a rivales claves en calidad, servicio. al cliente o desempeño de producto.

Tener costos más bajos que la competencia.

Elevar la reputación de la empresa con clientes.

Alcanzar superioridad tecnológica.

Ser líderes en introducción de nuevos productos.

Capturar atractivas oportunidades de crecimiento.

Objetivos Estratégicos o Financieros -- ¿Cuál tiene precedencia?

Presiones para mejorar desempeño financiero a corto plazo llega a ser pronunciado cuando:

La compañía está luchando financieramente.

Recursos comprometidos para iniciativas de nuevas estrategias pueden dañar la línea de fondo por muchos años.

Movimientos estratégicos propuestos son riesgosos.

Una compañía que consistentemente renuncia a las oportunidades para fortalecer su posición competitiva a largo plazo.

Arriesga diluir su competitividad.

Arriesga perder momentos en su mercado.

Puede dañar su habilidad para rechazar los retos de la competencia.

LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Niveles de Estrategias: Una compañía de un simple negocio

Análisis de la Situación

Los administradores analizan la situación actual para desarrollar estrategias que alcancen la visión.

Análisis DOFA: una matriz para identificar:

Fortalezas y Debilidades Organizacionales.

Fortalezas: proceso de manufactura, buena mercadotecnia.

Debilidades: Alta rotación de personal, finanzas débiles.

Oportunidades y Amenazas.

Oportunidades: nuevos mercados.

Amenazas: recesión económica, competidores

Planeación y Formulación de la estrategia

El modelo de las 5 fuerzas

Las cinco fuerzas

1. Nivel de rivalidad en la industria: ¿qué tan intensa es la competencia actual entre los competidores?

Competencia alta resulta en bajos beneficios.

2. Barreras de entrada: ¿qué tan fácil ingresan a la industria los nuevos competidores?

Barreras débiles genera bajos precios y bajas ganancias.

3. Poder de proveedores: Si existen pocos proveedores de artículos importantes, el valor de estos se incrementa.

4. Poder de compradores: Si hay pocos grandes compradores, pueden presionar para bajar los precios.

5. Productos Sustitutos: Mayor disponibilidad de sustitutos tiende a bajar los precios y las ganancias.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN

Análisis del Entorno.

Es el análisis de grandes cantidades de información del medio ambiente para detectar tendencias emergentes y crear escenarios.

Análisis del Competidor.

Busca identificar quiénes son los competidores, qué hacen y cómo sus acciones afectarán el enfoque de la organización.

Escenario. Un punto de vista consistente de lo que probablemente suceda en el futuro.

Pronósticos. Son predicciones de resultados futuros, dos de las predicciones mas comunes son los ingresos futuros y los nuevos adelantos tecnológicos. Sin embargo cualquier componente del entorno general y específico de la organización puede ser sujeto a pronósticos

Pronósticos de Ingreso.

Es la predicción general de los ingresos futuros, involucra la proyección de ventas generada a partir de los datos históricos, ajustadas con las tendencias encontradas en el análisis del entorno como los cambios de los factores sociales, económicos, legales, políticos, etc.

Pronósticos Tecnológicos.

Buscan anticipar los cambios en la tecnología y el marco temporal en el cual las nuevas tecnologías pueden convertirse en realidades económicas.

Técnicas de Pronósticos

Las técnicas de pronósticos caen dentro de dos rangos:

Cuantitativas: aplican un conjunto de reglas matemáticas a una

Serie de datos anteriores para predecir datos futuros.

Cualitativas: utilizan el juicio y las opiniones de conocedores.

Generalmente se usan cuando los datos precisos son limitados

o difíciles de conseguir.

Técnicas de Proyección Cuantitativa.

Análisis de series temporales. Ajusta una línea de tendencia a una ecuación matemática y proyecta hacia el futuro.

Modelos de Regresión. Predice una variable con base en otras variables conocidas o presupuestadas.

Modelos econométricos. Ecuaciones de regresión para simular segmentos de la economía.

Indicadores Económicos. Usa indicadores económicos para predecir un estado futuro de la economía.

Efecto de Sustitución. Usa una fórmula matemática para predecir cómo, cuándo y en qué circunstancias un nuevo producto o tecnología reemplazará la existente.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización --La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación-- tienen toda una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración.

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO/MERCADO

La organización producto/mercado, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, como General Motors, tienen una estructura de organización por producto o mercado. En algún punto de la existencia de una organización el puro tamaño y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.

A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio independiente. El director de la división se con centra primordialmente en las operaciones de su división, es responsable de las pérdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una división es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la división depende de la oficina central.

La organización por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El más evidente es la división por producto, que aparece en la siguiente figura. La estructura organizacional de HP, a lo largo de los años ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo.

. El plan de negocios es un instrumento básico de dirección de la empresa, que establece:

* La dirección, la orientación concreta de la gestión de las operaciones, en un período dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios es como "un automóvil sin dirección".

* Un seguro para limitar los excesos del propietario Pymes con su propia empresa y sus intereses. La mayoría de Pymes son propiedad de una o pocas personas y la gestión suele ser personal más que de equipo. El plan ayuda a que la gestión no sea resultado de impulsos sin coordinación, facilita que pueda mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma permanente.

* Un mínimo de propaganda interna y búsqueda de compromiso con el accionar de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos, medios y operadores directos es mínima, indispensable, es la elaboración o el aporte o cuando menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados.

* El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organización de las personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarán a ejecución, así como la forma en que serán medidos los resultados. Es decir, compromete los tres aspectos esenciales de la gestión empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones.

* Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y los resultados a obtener.

* En algunos casos, cuando está plenamente sistematizado, el plan de negocios se convierte en sí mismo, en un producto: por ejemplo, para actuar como franquicia, en tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar adelante un negocio.

http://books.google.com/books?id=TvCLGbfdRIEC&lpg=PT34&dq=optimizar%20la%20produccion&hl=es&pg=PT34#v=onepage&q&f=fa

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