Administracion

UNIDAD 6. EL FUTURO DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

¿Hacia dónde va la gestión del talento Humano?

Hay una pregunta que siempre queda en el aire en las reuniones académicas y en las agradables tertulias sociales de los profesionales del Área, la cual refleja el estado de perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguas creadas por el cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de los negocios. Es una pregunta que se puede formular de manera clara o velada, pero que persiste de manera compulsiva y frecuente. ¿Hacia dónde va el área de RH? ¿Cuál es su futuro y su destino? ¿Deberá desaparecer con el paso del tiempo? ¿Deberá extinguirse el DRH? ¿Cuáles son las tendencias futuras?

Estos interrogantes tienen allí sus razones más profundas. EI mundo cambió. ¡Y de qué manera! Las empresas también están en esta ola de cambio. Algunas de ellas van a la vanguardia, otras las siguen y otras aún tratan de pensar sobre la marcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud lo que está ocu¬rriendo a su alrededor.

Entonces no es de extrañar que el área de RH también experimente cambios. La globalización, el rápido desarrollo de la tecnología de la información, la competen¬cia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el énfasis en el cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos efectos que el área no puede ignorar. De este modo, si el mundo cambió y las empresas también cambiaron, el área de RH debe acompañar estos cambios. En muchas organizaciones el área de RH va al frente, como punta de lanza del cambio organizacional; en otras, es el obstáculo que impide el ajuste a las nuevas condiciones del mundo moderno.

Así pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: ¿qué hacer con el área de RH frente a semejante cambio y a tanta presión de las circunstancias externas?.

La época del despilfarro, del acomodo y la complacencia quedó atrás, y hoy las organi-zaciones están preocupadas por mantener y desarrollar solo aquellos aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y al éxito de sus operaciones. Las áreas de inercia y de resistencia se deben suprimir en esa carrera desenfrenada. ¿Y cuál es la respuesta a la pregunta inicial? ¿EI área de RH se debe mantener? ¿O ya no tiene futuro? ¿Deben buscar otra profesión los profesionales de RH o volverse con¬sultores internos 0 independientes?

La respuesta será negativa en algunas situaciones. EI área de RH no se debe mantener. Se debe eliminar si no trae ninguna contribución al negocio de la empresa o no favorece el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial. Es superflua cuando no añade nada y solo sirve para controlar y reglamentar el comportamiento de las personas y aplicar medidas disciplinarias que en nada mejoran el desempeño de las personas. Se debe suprimir si funciona como elemento de resistencia y bloqueo al cambio y la innovación, y si se mantiene como centro de gastos que no trae ningún retorno a la organización. En estos casos, las demás áreas toman la iniciativa de asumir la gestión del talento humano dentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y participativo, con o sin ayuda y asesoría de los profesionales de RH.

Pero la respuesta será afirmativa en otras situaciones. EI área de RH se debe mantener y ampliar; mantener y desarrollar si contribuye de modo efectivo al negocio de la empresa o si favorece el ajuste de la empresa a un mundo variable y competiti¬vo. Es imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a la misión, la visión y los objetivos de la organización, y funciona como elemento que aclara los valores y principios de la empresa, crea una nueva cultura de compromiso y motivación de las personas y las vuelve emprendedoras y creadoras de nuevos paradigmas de calidad. Una empresa no se cambia solo con el aporte de las nuevas tecnologías, cambiando sus equipos o generando de nuevo procesos internos y desarrollando nuevos productos y servicios. Esto es consecuencia y no causa del cambio. Cambiar el hardware es cambiar el contexto y no el contenido del trabajo. Se cambia una empresa a partir de las actitudes, conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella. Se cambia una empresa a partir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo estado de espíritu que debe tener su comienzo en la cúpula de la organización. Y aquí el área de RH consigue prestar inestimables servicios trayendo una nueva cultura organizacional y creando un clima de participación y de realización de la misión y la visión de la organización para servir mejor al cliente.

6.1: LA FUNCION DEL CAPITAL HUMANO ANTE LA GOBALIZACION.

¿Cuál es la relación del capital humano con la globalización?

A continuación se hace una reflexión para tratar de responder a esta cuestión.

La globalización es un término que regularmente no lo ligaríamos con la administración de capital humano, sin darnos cuenta que estos dos factores son tan importantes en las empresas actuales para poder lograr con éxito todos sus objetivos y cumplir la completa satisfacción tanto de sus clientes internos como externos. Sin embargo para entender mejor esta estrecha relación es necesario adentrarnos un poco más al tema de la globalización.

La globalización es un fenómeno moderno que puede ser analizado desde diversos ángulos. El término proviene del inglés globalización, donde global equivale a mundial. Por eso hay quienes creen que el concepto más adecuado en castellano es mundialización, derivado del vocablo francés mondalisation. Podría decirse que la globalización consiste en la integración de diversas sociedades internacionales en un único mercado capitalista mundial, Por eso el fenómeno es defendido desde teorías económicas como el neoliberalismo y pro entidades económicas como el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial.

La globalización ha sido establecida como uno de los conceptos que organizan la discusión económica política contemporánea. Esta a su vez se ha constituido en una transformación cualitativa del capitalismo y que se ha desarrollado una nueva relación de interdependencia más allá de los estados nacionales.

La globalización es un fenómeno contemporáneo que implica retos importantes para las empresas, pues deben adaptarse a condiciones cambiantes que amenazan permanentemente su competitividad y posicionamiento en los mercados locales, nacionales o internacionales. Esto plantea un reto a las formas actuales de gestionar recursos humanos, que buscan por un lado, el aumento de la productividad y por el otro, el aumento de la calidad de vida en el trabajo.

— El futuro de la gestión de recursos humanos:

Para hacer frente a los retos del futuro, los departamentos de RH serán más complejos que los actuales. Al tener que desempeñar un papel más amplio, sus directores habrán de intervenir integralmente en las actividades estratégicas y de política de las empresas. Por ejemplo, en casi todas las empresas citadas en Fortune 500, el director del departamento de RH. Es un alto directivo.

— Estrategias que se implementan en el Dpto. de RH, para agregar valor a la Globalización.

• Ser innovadores.

• Buscar medios para desarrollar y promover el desarrollo de talento del personal de la empresa.

• Planificar e implementar acciones para crear una cultura donde prevalezca una actitud positiva y personal con competencias orientadas al cambio, al servicio y a los resultados principalmente.

• Ser creativos y desarrollar planes para poder atraer los mejores profesionales que se encuentran en el mercado.

— La Globalización de RH, también implica en los empleados.

• Ser empleados multifuncionales o polivalentes.

• Ser capaces de desarrollar nuevas competencias y habilidades.

• Formarse continuamente en áreas que generen demanda laboral.

• Estar en contacto con personal de otros países y otras culturas.

— La Globalización de RH, también implica en los empleadores.

• Realizar acciones para tener empleados comprometidos.

• Capacitar y formar a sus trabajadores.

• Ofrecer incentivos y beneficios que motiven a su personal

• Ofrecer planes de desarrollo de carrera para promover que empleados externos se interesen en formar parte de la plantilla y empleados internos se sientan motivados por formar parte de la empresa

• Restablecer niveles jerárquicos con el fin de evitar autoritarismo y premiar la comunicación entre jefe y empleado

• Determinar metas y objetivos para fomentar el control de la Calidad

— Las auditorias en el departamento de RH.

• Las auditorias son necesarias, pero se orientan al pasado. Por definición, sólo ilustran los resultados de acción que se tomaron hace cierto tiempo. Es evidente que el departamento de RH necesita orientarse hacia el futuro, lo que constituye la única manera de adoptar una filosofía de tipo proactivo. A nivel global los principales desafíos que enfrenta el campo de la administración profesional de los recursos humanos incluyen los siguientes.

Globalización, diversidad y perspectivas ambientales.

• Derechos de los empleados.

• Desempeño y productividad del empleado.

• Desafío de la administración de los recursos humanos.

• Conceptos enlazados por selección.

6.2: ENFOQUE ACTUAL DE LA ADMINISTRACION DE CAPITAL HUMANO EN OTROS PAISES.

La globalización es un fenómeno mundial que abarca diversos sectores: social, cultural, económico, político, comercial, tecnológico, entre otros.

El siglo XXI se caracteriza por una transformación de la Sociedad Industrial a la Sociedad del Conocimiento, que está cambiando la gestión administrativa en las organizaciones y en consecuencia del trabajo así como los perfiles de las competencias laborales.

En países industrializados en el mundo corporativo, la administración del capital humano es una realidad que estos permitan enfocar sus esfuerzos y mejorar su desempeño, hacia una mejor sensibilización hacia los trabajadores.

La administración de Recursos Humanos, es el área que tiene la misión de desarrollar y administrar las políticas, programas, procedimientos que provea una estructura organizativa eficiente, trabajadores capaces, oportunidad de progreso, satisfacción en el trabajo y seguridad en el mismo de todos los trabajadores.

VENTAJAS DEL CAPITAL HUMANO EN OTROS PAÍSES.

En una economía global, las empresas que se distinguen son aquellas más competitivas y la Importancia de cuidar el Capital Humano es:

• Los negocios deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las ventajas que puede crear y que es difícilmente “copiable” por los competidores, es contar con un talento humano con las competencias requeridas para enfocarse a la satisfacción del cliente y al auto Renovación continua.

• El modelo de competencias cambió el criterio con el cual se definía el éxito.

• Ya no importan los títulos de los cargos y los grados jerárquicos para escalar dentro de una organización.

• Lo que importa son las competencias que un individuo demuestre tener y su actitud para adquirir más competencias que lo habiliten para desempeñar diferentes roles.

Países como la India, Estados Unidos, Gran Bretaña y Canadá entre otros, hacen varias reflexiones que a continuación se presentan.

El capital humano está asociado a los capitales esenciales del ser, es decir, al capital intelectual, al capital intuitivo, al capital emocional y al capital relacional.

El capital intelectual es la capacidad de obtener, crear, procesar, asimilar, aplicar, optimizar y evaluar las informaciones y conocimientos asociados a determinadas exigencias productivas, recreativas o asociativas.

Cuando se utiliza el término de Recursos Humanos se está catalogando a la persona como un objeto necesario, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante, es decir a partir del siglo XXI se comenzó a utilizar el término Talento Humano o Capital Humano.

6.3: DESAFIOS DEL SIGLO XXI.

En el comienzo del nuevo siglo no estuvieron ausentes variados conflictos, lo que parece desmentir a quienes sostenían que se había llegado al fin de la historia. Estos conflictos, sin embargo, son distintos y asumen formas nuevas, pero no por ello menos aterradoras.

Cuando se iniciaba el siglo pasado se tenía una visión más optimista del futuro. Al menos, en los países de cultura europea se suponía que el progreso concluiría con los milenios de guerras reiteradas, debidas a la competencia por recursos limitados. La ciencia y la tecnología permitirían acceder a todos a más bienes y servicios, y al mejorar las condiciones materiales también lo haría la calidad de vida.

Pero la realidad fue distinta. El siglo XX fue particularmente cruel. Las grandes potencias se enfrentaron en dos guerras mundiales que llevaron a la muerte a millones de personas. Durante la segunda mitad de la centuria, en un escenario atómico, se enfrentaron dos grandes potencias que aunque no pudieron resolver sus diferencias en una guerra nuclear que no hubiera dejado ni vencedores ni vencidos, las mantuvieron en una paz blindada (la Guerra Fría), acumulando armamentos cada vez más sofisticados, con un esfuerzo económico que dejó fuera de carrera a una de ellas.

La población soviética, que había sufrido las mayores pérdidas humanas en la Segunda Guerra Mundial, se mostró exhausta y no estuvo dispuesta a esa competencia. Abandonó la utopía totalitaria que tantas muertes y hambre había causado en lo que hubiera debido ser el paraíso de los trabajadores y que, en realidad, no se diferenció mucho del régimen zarista, al explotar a campesinos y obreros.

Así concluyó el corto siglo XX. Que había empezado con la Gran Guerra de 1914-1918 y la revolución bolchevique, que desafió al mundo con su pretensión universalista.

Comenzado el siglo XXI, no se advierte un probable enfrentamiento entre potencias con conflictos de alcances mundiales. Por de pronto, la superioridad militar de la única superpotencia existente parece excluirlos. Esto no quiere decir que no estemos ante nuevos, complejos y no menos aterradores conflictos.

Si las guerras en la edad moderna habían consistido en enfrentamientos de fuerzas regulares que respondían a estados nacionales y estaban desplegadas en territorios determinados, hacia fines del siglo XX, y más aún desde el atentado a las Torres Gemelas, las guerras se libran sin límites territoriales y con tecnologías que vuelven obsoletas las usadas por ejércitos regulares. Los más sofisticados armamentos con los que prevalecieron los EE.UU. sobre su rival soviético no parecen los más idóneos para enfrentar acciones de células de fanáticos que, en vez de ser disuadidos por temor a la muerte, encuentran en ella su verdadera salvación.

Los Estados deberán encontrar métodos eficientes y ajustados a derecho para eliminar el terrorismo y, a la vez, evitar caer en lo que buscan los terroristas: que por reacción se responda a sus acciones con los mismos métodos, con lo que, de hecho, ya se produce el daño a la sociedad civilizada.

En las décadas finales del siglo XX, en varios países multiétnicos se produjeron sangrientos enfrentamientos y crueles matanzas. La definición de las nacionalidades y de sus espacios es todavía una herencia que recibimos de la Primera Guerra Mundial

La seguridad internacional y la propia definición de naciones aparecen como el nuevo desafío para el siglo XXI.

Cuando, hacia la década del ochenta, concluían regímenes militares en América latina, se extendió la visión optimista, reafirmada tras dos décadas, de que estas intervenciones no volverían a ocurrir. En las calles que han logrado tumbar a débiles gobiernos legalmente elegidos e imponer constituciones por métodos dudosamente legales.

La presión callejera –sedición, para nuestra Constitución–, que ha ganado una lamentable difusión, se ha convertido en un medio de subvertir el régimen republicano y de falsear la voluntad popular.

Pero es en la economía donde los cambios son más notables.

Como consecuencias de tecnologías que abarataron los transportes e hicieron más fáciles las comunicaciones, los mercados alcanzaron escalas mundiales. No sólo es que los financieros funcionan 24 horas, sino que la ubicación geográfica y las distancias tienen menos importancia. La producción se realiza donde los factores de producción (el trabajo, principalmente) son más baratos.

China ha entrado en el comercio mundial con una enorme oferta de trabajo, fenómeno similar al que se produjo a comienzos del siglo XX con la incorporación de las tierras americanas. Pero la apertura china al mundo no hubiera sido posible sin sus reformas económicas de los años 90, que permitieron un funcionamiento mayor de los mercados.

6.4: RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES.

La responsabilidad social de la empresa es una combinación de aspectos legales, éticos, morales y ambientales, y es una decisión voluntaria, no impuesta, aunque exista cierta normatividad frente al tema.

Orientar los esfuerzos de la empresa solamente a producir resultados basados en las teorías de producir y vender más con el mínimo costo sin importar el impacto social, es a lo largo del tiempo, el peor negocio del sector productivo que busca la rentabilidad. La estrategia actual y sus esperados beneficios, con dicha posición, puede ser mañana el motivo de su fracaso.

La responsabilidad social de la empresa abarca aspectos internos y externos, los que se han sido objeto de tratado por expertos en el tema, los primeros orientados a los colaboradores o el equipo de trabajo, sus asociados y accionistas, y los segundos, los externos a clientes, proveedores, familia de los trabajadores, la vecindad y el entorno social, entre estos el medio ambiente.

Antes de profundizar más sobre el tema, es preciso recordar que los objetivos empresariales de la empresa actual, están enfocados a lograr mayor competitividad y productividad.

Asumir una posición de indiferencia ante los crecientes problemas que están afectando a la humanidad (contaminación ambiental, violencia, desorden social, perdida de principios y valores, aumento de los estados depresivos, deslegitimación del orden establecido y más), será para el mundo entero la peor catástrofe vivida. Son las organizaciones empresariales, los profesionales, el estado y las entidades educativas las que deben asumir una posición de liderazgo para combatir estos flagelos. Por afectados que estemos, es hora de replantear la responsabilidad social de la empresa en todas sus dimensiones, pues de no hacerlo, para ella misma y para toda la sociedad, será tomar palco para ser testigos de nuestro propio entierro. Son los padres de familia, los maestros de colegios y escuelas, las universidades, los gremios empresariales, los gobiernos territoriales, el estado, la misma iglesia y todas aquellas personas y organizaciones que de alguna forma inciden hoy en el mañana, los llamados a asumir un liderazgo con una posición ética, moral y de responsabilidad que no permita seguir construyendo un nefasto y fatídico futuro.

Aunque mucho hay escrito sobre la responsabilidad social de la empresa, puedo atreverme a afirmar que el tema se ha centrado más en asuntos de tipo ambiental, desarrollo sostenible y producción más limpia, que sin lugar a duda es uno de los frentes de gran atención por la importancia que ello reviste para el planeta y la misma humanidad, pero no debe ser el único. Hay otros tratados que con más atrevimiento presentan la responsabilidad social con componentes de formación positiva en su comunidad laboral y de impacto en las comunidades a través de obras sociales, también reconociendo su importancia, pero todos ellos se quedan en la parte romántica del asunto y descuidan otros aspectos que son vitales para la sana convivencia y para el beneficio de nuestras sociedades.

El tema de la responsabilidad social en las empresas, aún no ha sido asimilado con la suficiente seriedad que merece, pues su filosofía y la forma en que se ha venido tratando, tiende a ir en contradicción con los intereses empresariales, los que son sin discusión alguna, producir ganancias, es decir, que la actividad empresarial sea un ejercicio rentable.

Es por dicha razón, que interesado en el tema, lo presentó con una serie de componentes que harán de él algo interesante para empresarios y unidades productivas, pues la "RESPONSABILIDAD SOCIAL, ES UN BUEN NEGOCIO", dicho de otra forma, las acciones con responsabilidad social no son un gasto, es una inversión que genera Ganancias y Utilidades, en algunos casos de forma inmediata, y en otros a mediano y largo plazo.

Es poco probable que una empresa asuma una política de responsabilidad social si se le convierte en un gasto que va en contra de sus intereses y estados financieros, pues no podemos desconocer que en el lenguaje empresarial todo se mide en costos de inversión y en la recuperación de la misma.

Cuando se adquiera conciencia de que la Responsabilidad social es una inversión que produce retornos en utilidades, los empresarios y directivos asumirán un liderazgo positivo en el tema, y esto es más que probable, es una realidad hacer de la responsabilidad social una acción de ganancias para la misma empresa.

6.5: MACROTENDENCIAS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

Las principales macro tendencias de la gestión del talento humano son:

1. Una nueva filosofía de acción. La denominación ARH debe desaparecer y dar lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestión del talento humano. Más exacta¬mente, gerenciar personas es cada vez más una responsabilidad de la gerencia de línea. En este enfoque, las personas se consideran seres humanos y no simples recursos empresariales. Se tienen en cuenta y se respetan sus características y diferencias individuales, puesto que están dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes diferentes, de conocimientos y habilidades específicos. Aún más, en las organizaciones exitosas ya no se habla de administrar personas, pues esto podría significar que las personas son meros agen¬tes pasivos que dependen de las decisiones tomadas en la cúpula; en cambio, se habla de administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y no elementos extraños y separados de la organización. Esta tendencia tiene un nue¬vo significado.

2. Nítida y rápida tendencia al downsizing. Es decir, el desmantelamiento gradual y sistemático del área de ARH, su redefinición y su descentralización hacia otras áreas de la organización. EI área de ARH se está reestructurando, reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o básico, es decir, su core business específico. Con esta reducción, los ejecutivos de RH están cambiando radicalmente sus atribuciones. La reducción de la estructura organizacional de la empresa, la reducción de los niveles jerárquicos, la descentralización de las decisiones, la desburocratización, la desregulación, el desmembramiento en unidades estraté¬gicas de negocios, los programas de mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la administración moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios paralelos y equivalentes en la gestión del talento humano. No podría ser de otra manera. La búsqueda de una empresa ágil y flexible, creativa e innovadora, que privilegie la calidad total y la participación y el compromiso de todos sus miembros, ha sido la meta perseguida por la ARH. De esta manera, hay una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el área. Sin embargo, el downsizing es más un ajuste para los problemas actuales, que una directriz para la empresa del mañana. Sirve como correctivo para ajustar las operaciones del pasado a la realidad de hoy, pero no constituye una ruta que oriente el futuro del área; solo pone la casa en orden. Pero esto es lo que las organizaciones están haciendo.

3. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna. La es¬tructura departamental de la ARH está dando paso a unidades estratégicas orien¬tadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La antigua organización funcional está dando lugar a la organización por procesos. En vez de órganos o departamentos, la ARH está coordinando procesos o subsistemas. Se pasa de la cultura enfocada en la función a la cultura enfocada en el proceso; de un órgano prestador de servicios a una consultoría interna orientada a los resulta¬dos finales de la organización. Además, la ARH está transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones rutinarias y burocráticas operacionales, en un nítido proceso de subcontratación de actividades no esenciales, en busca de la transfor¬mación de costos fijos en costos variables. Es decir, de focalización no esencial y desactivación de recursos físicos esenciales, para mejorar la relación costo--beneficio. La subcontratación es una actividad que utiliza de manera intensiva los recursos externos, ya que los procesos subcontratados son ejecutados por otras empresas mejor preparadas para llevarlos a cabo. Pero la subcontratación no significa mejoramiento del sistema de RH si no está acompañada de un efectivo cambio de enfoque.

4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de línea. Es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los gerentes de las demás áreas de la empresa. Las principales son la selección, el entrenamien¬to y la remuneración. Administrar personas es un componente estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa. Los gerentes de Línea se vuelven gestores de personas y logran plena autonomía en las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados. Los gerentes se vuelven multiplicadores del proceso de preparación y desarrollo de las personas. EI entrenamiento gerencial pasa a ser intensivo y continuo, lo cual se traduce en un compromiso de la alta dirección para confiar en las gerencias y delegar en éstas parte de las decisiones y responsabilidades. No se puede olvidar que es necesario el desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no técnicas y conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial cotidiana. Con esto, la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual de la empresa, del desempeño gerencial y de las contribuciones de las personas a los objetivos organizacionales. Esto es lo esencial: la búsqueda de la eficacia y de la excelencia a partir de las personas.

5. Intensa conexión con el negocio de la empresa. La ARH se está desplazando hacia la planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera proactiva, lo cual significa la focalización en las áreas de resultado de la empre¬sa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de la organización. La educación, la comunicación y el compromiso pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. La filosofía de RH es conocida amplia¬mente y practicada por todos. La planeación de RH se vincula con la planeación estratégica de los negocios para que los planes de RH apoyen y estimulen los negocios de la empresa. Los objetivos de RH se centran en los objetivos organizacionales como rentabilidad, crecimiento, productividad, calidad, competitividad, cambio, innovación y flexibilidad. EI efecto del proceso de ge¬rencia de RH en las personas se evalúa para garantizar los ajustes frecuentes necesarios, en un mundo en constante cambio.

6. Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones. La partici¬pación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la consulta conti¬nua, las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas, los programas de sugerencias, la utilización de convenciones y conmemoraciones, la Libertad en la elección de tareas y métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias y la dispo¬nibilidad de información en línea están consolidando la administración consulti¬va y participativa que permite a las personas trabajar en una cultura democrática e impulsora. Existe una preocupación por el clima organizacional y la satisfac¬ción de las personas. La calidad de vida pasó a ser una obsesión: significa buenos salarios, buenos beneficios, cargos bien diseñados, clima organizacional sano, estilo de liderazgo eficaz, motivación intensiva, retroalimentación continua, recompensas por el buen desempeño -como refuerzo psicológico-, intensa comu¬nicación e interacción, educación continua, y otros. Un empleado no puede tener calidad de vida en la empresa si no dispone de todas estas cosas. La cali¬dad de vida permite retribuir trabajo de calidad a la empresa. EI retorno justifica la inversión: un empleado feliz trabaja mejor y produce mucho más que un em¬pleado insatisfecho y rebelde. Para amparar esa nueva cultura está surgiendo una nueva estructura simple con pocos niveles jerárquicos, de manera que la base organizacional se aproxime a la cima. Además se está presentando la liberaliza¬ción del área de ARH en lo pertinente a las acciones disciplinarias y punitivas. EI área está perdiendo su antiguo aire severo y sombrío, para ganar una nueva postura abierta, amigable y de apoyo y soporte a las personas.

7. Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal. Se están destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las perso¬nas, y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades de reali¬zación personal plena de los empleados. Las personas son realzadas como personas y no como recursos productivos. En consecuencia, empleados y gerentes reali¬zan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las carencias y nece¬sidades de los negocios y los empleados, que toman conciencia de la importancia de su autodesarrollo. Como refuerzo, se utilizan prácticas de gerencia participativa por objetivos, en las cuales el gerente y el subordinado trazan en conjunto las metas y objetivos por alcanzar, mientras se utiliza remuneración variable que incluye bonos y participación en los resultados alcanzados. La vieja APO renace más valorizada. La remuneración variable constituye la recompensa material directa por el esfuerzo extra, que se logra sin costas adicionales, aprovechando el apalancamiento obtenido y beneficiando a la empresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el sistema. La administración participativa por objetivos utiliza también la evaluación de desempeño. Los sistemas de reconocimiento son abundantes y variados, y muy utilizados y acogidos en las empresas.

8. Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de las personas. La antigua tendencia a la estandarización de reglas y procedimientos está cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas de acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. En vez de esquemas gené¬ricos y abarcadores, las empresas utilizan menús, opciones y alternativas que presentan a las personas para que elijan. La ARH está ofreciendo paquetes y menús alternativos, ya sea en el área de beneficios y servicios, o en la de entre-namiento, carrera, etc. En vez de un plan único y fijo de asistencia médica, los empleados pueden escoger, entre dos o más alternativas, la que mejor atienda sus necesidades y preferencias personales.

9. Viraje completo en dirección a/ cliente, sea interno o externo. La ARH se está orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se están orientando hacia la satisfacción de los clientes. EI entrenamiento en calidad y productividad es intensivo, obligatorio y cíclico. La calidad es reconocida y premiada. Los círcu¬los de calidad, los grupos multitareas, los equipos autónomos, las células de producción, los equipos y comités son ampliamente estimulados por las empre¬sas. EI trabajo confinado y aislado cedió lugar al trabajo en equipo como medio de interacción social, y el diseño de cargos y tareas utiliza intensamente las llamadas dimensiones de motivación. La satisfacción del cliente cede lugar al esfuerzo impecable de atraer al cliente y sobrepasar sus expectativas. La búsque¬da de la excelencia es la norma. Y la ARH está incursionando en esta búsqueda.

10. Gran preocupación por /a creación de valor en la empresa. Creación de valor para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe una preocu¬pación por la consecución continua de ganancias incrementales a través de la generación constante de riqueza: agregar valor. Esto se puede calificar como el emergente sistémico o efecto sinérgico o incluso la maximización de ganancias, pero lo interesante es que a partir de este concepto, el presidente se preocupa porque la empresa sea cada vez más valiosa; cada gerente se preocupa por capacitar cada vez más a las personas, y cada persona se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios para el cliente. Lo que se pretende es aumen¬tar la riqueza de los accionistas, aumentar la satisfacción de los clientes, elevar el valor del patrimonio humano. Es esta cadena de valores lo que proporciona un aumento de la riqueza patrimonial e intelectual de la organización y el constan¬te mejoramiento del negocio. La ARH tiene mucho que ver con la educación de las personas y con la toma de conciencia orientada a generar valor en la organi¬zación continuamente.

11. Preocupación por preparar la empresa y a las personas para e/ futuro. La ARH está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una posición proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de la organización. Está dejando de mantener el pasado para empezar a crear el futuro. La ARH está dedicada a preparar continuamente la empresa para la orga¬nización del futuro, y preparar a las personas para el futuro que ciertamente vendrá, si es que no ha llegado. En las organizaciones más avanzadas, la ARH adopta una posición de inconformidad con el presente y un sentido de transitorie¬dad de la situación actual, pues considera que todo se puede y debe mejorar y desarrollar aún más, a pesar del nivel de excelencia ya conquistado, que la calidad de vida puede mejorar aún más y que la empresa puede alcanzar resul¬tados aún mejores. Hay que evitar dormir con placidez en los laureles de la victoria, para aumentarla cada vez más. Este es el nuevo impulso que la ARH ha traído a las empresas: el soplo de la renovación y la vitalidad.

12. No se encuentran entradas de índice.EI benchmarking refleja una visión orientada hacia el ambiente externo y hacia lo que existe de excelencia allí. En el área de ARH, el benchmarking llego para quedarse, sea interno, externo o internacional. La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de una empresa con otras empresas exitosas a través de marcos de referencia pasó a ser una actividad normal dentro de la ARH. EI benchmarking ha demostrado ser un poderoso instru¬mento de aprendizaje gerencial y de ajuste, a medida que establece los marcos de referencia de las empresas excelentes en eI área y muestra los caminos para alcanzarlos. Tras esto subyace una fuerte competencia entre las empresas exce¬lentes para ofrecer las mejores prácticas de gestión de RH, no solo para conquis¬tar y retener los mejores talentos, sino también para obtener el máximo de las personas, en términos de eficiencia y de eficacia, para alcanzar el éxito en los negocios.

Estas macro tendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulento y lIeno de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el soporte de los socios internos en la realización de los negocios y el logro de resultados. Dichas macro tendencias reflejan la visión de negocio de las inversiones que produci¬rán retornos garantizados a la organización.

Esta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creación de valor que las personas pueden aportar a la organización, y la necesidad de contar con todo este aporte para el éxito de la organización.

Conclusión.

BIBLIOGRAFIA.

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