HOCOL

Las principales oportunidades que se pueden identificar son:

- Se ubican en territorios con presencia del Estado para garantizar sus condiciones de operación.

- La nueva Constitución de 1991 promovió la descentralización administrativa y por ende abrió espacios para la creación de distintos esquemas de asociación como las alianzas tripartidas fomentadas por Hocol.

- Las falencias de estas comunidades abrían un espacio para la definición de Planes de Manejo Ambiental (PMA) y Social (PMS) con un alto impacto en la comunidad.

- La existencia de interlocutores autorizados o legítimos para realizar una negociación del plan de ayuda a la comunidad.

- En las comunidades indígenas existían líderes legítimos y autorizados dentro de un orden político y socio cultural, que facilitaba la negociación de los programas de ayuda a la comunidad.

- Oportunidad de fortalecer su imagen corporativa, a través de programas de sostenibilidad, como el de “cero pasivos”

- Oportunidad de minimizar sus costos de operación y tener mejores rentabilidades gracias a una gestión integral de desarrollo de la comunidad donde opera.

- Ganar vasta experiencia a través de la gestión directa de actividades de seguridad, relaciones con las comunidades, manejo de tierras, etc.

Las principales amenazas que se presentan en estas zonas son:

- El Conflicto interno armado pues a pesar de la presencia del Estado, los grupos

armados ilegales puede complicar la situación de seguridad de la operación o afectar su infraestructura.

- Falta de estabilidad en las normas jurídicas y tributarias en Colombia

- Experiencias negativas con empresas exploradoras o explotadoras de pozos petroleros que operaban en la zona con anterioridad, dificultaban su entrada en tales territorios.

- Riesgo reputacional derivado de un manejo inadecuado de las relaciones con la comunidad.

- En algunas comunidades no existían representantes legítimos o interlocutores válidos para definir beneficios claros y directos a la comunidad, dificultando la generación de planes de ayuda a la comunidad que realmente apuntarán a sus necesidades.

- Falta de visibilidad de los beneficios otorgados por la compañía.

- Dificultades logísticas derivadas de la ubicación de los campos, pues no se cuenta con la infraestructura necesaria para la operación.

2. ¿Cuáles son las prácticas concretas de HOCOL que le han permitido construir su reputación entre las empresas del sector petrolero y otras organizaciones del PAIS?

Para el año 2004, Hocol se ubico con la compañía con el margen operacional más alto del sector y cerró el año 2005 con un crecimiento del 50,9% en sus ingresos operacionales y un 174,8% de su utilidad neta, ocupaba el tercer lugar en producción neta; sin embargo, estos buenos resultados financieros se generaron a la vez que se generó

mayor valor a las comunidades en las que operaba. Esta generación de valor compartido es la base de la reputación de Hocol.

La construcción de este modelo de negocio se inició con la compra de Hocol por parte de Shell en 1988, el cual generó un proceso de institucionalización de las relaciones con la comunidad que hasta este momento eran prácticas informales relacionadas con donaciones o algunos programas de ayuda a la comunidad que no estaban articulados con los planes de desarrollo municipal y departamental del área de influencia.

A partir de este momento, Hocol empieza a desarrollar un esquema donde se preocupa por identificar las falencias y prioridades de la comunidad, formular políticas y normas y gestionar las relaciones con los principales grupos de interés. Este proceso los llevo la construcción del concepto de “cero pasivos” mediante la cual Hocol buscaba

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