Alineacion Total
Alexisrod199023 de Febrero de 2015
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Published by Joha Gómez
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JENNY JOHANNA GOMEZ DIAZCODIGO: 11062602UNIVERSIDAD DE LA SALLEDIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICOALINEACIÓN TOTALCómo convertir la visión de la empresa en realidadRaiz Khadem
Muchas organizaciones, que aún siendo exitosas, siguen buscando nuevas formas detomar la delantera y concertar una verdadera cultura de misión, Visión y valorescompartidos. Las organizaciones implementan en esa cultura un sistema sencillodiseñado para medir el éxito y manejar sus parámetros esenciales a la vez que buscala transformación del personal en un equipo que demuestre que creen en la visión dela empresa.Teniendo en cuenta el titulo del libro se tiene que hablar de los clientes internos ya queson ellos los que pueden convertir la visión de la empresa en una realidad porque si seconsigue que las personas trabajen por un propósito común y líneas integradas deacción se conseguirá una alineación. Trabajar sin alineación es como luchar paramoverse hacia adelante contra fuerzas que lo empujan a uno hacia atrás. Progresar sevuelve un desafío real y a veces insuperable. Resolver un problema de alineaciónquiere decir eliminar las fuerzas que evitan que la gente se mueva en la mismadirección. Si todos van en diferentes direcciones van a terminar por no llegar a ningunaparte.
Capítulo 1: La necesidad de alineación
Ideas principales:
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Como director general es necesario ejercer liderazgo en la organización,además de esto comunicar la visión constantemente con avances, teniendoproyecciones respecto a las próximas tendencias del medio en el que setrabaja y establecer el por qué de los cambios y restructuraciones de laempresa.
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Aunque no se conoce al inicio del proceso la sinergia, se puede llegar aestablecer las muy diferentes culturas corporativas hasta conseguir laintegración.
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Los despidos que son inevitables, son un reto para el clima organizacional; yaque requiere que los empleados no se desmotiven y mantengan una moralpositiva.
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Aunque existió una fusión se mantuvo la identidad organizacional comoconservar el nombre de techcorp y mantener en sus puestos a muchos de losejecutivos claves de la compañía, ya que la adquisición había creadoinseguridad entre casi todos los gerentes.
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Al existir una fusión los clientes internos no saben hacia donde enfocar suenergía; además que entra en conflicto la cultura organizacional de ambascompañías y se tienden a desenfocar.
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Los sentimientos negativos y la falta de enfoque, hicieron que bajara la calidaden el servicio.
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Es importante encarar el problema y descubrir que había ocasionado la perdidade las dos cuentas claves de la empresa.
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Los departamentos trabajaban independientemente y desempeñaban suspropias prioridades.
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La estrategia utilizada consisto en hacer crecer el negocio central, eliminar losproductos no esenciales y apalancar la tecnología como su ventaja competitiva.
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El identificar el problema y no echar la culpa a los departamentos motiva alpersonal a generar soluciones eficaces al problema principal solucionándolas ycreando nuevas alternativas.
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en la crisis se identifico tres factores que hicieron llegar a la empresa a esepunto :1.los departamentos no siguen las estrategias acordadas.2.No se comunican entre si y no comparten información relevante entreellos.3.No colaboran para sobreponerse a las dificultades.
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Las personas necesariamente tiene que apoyar la estrategia, las acciones delpersonal tiene que estar alienadas con la estrategia.
Contextualización
De nada sirve tener una excelente visión si no es compartida por toda la compañíapara garantizar su adecuada ejecución. El logro de la motivación, organización ydedicación del gerente hacia sus empelados y la visión de la empresa que dirige, es
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una guía hacia lo que podría ser una compañía posicionada y prestigiosa con unexcelente manejo de los recursos y el enfoque indicado.Para conseguir la alienación se debe tener en cuenta tal como lo menciona el capituloes involucrar a sus empleados donde se tenga como común tanto los propósito comola visión, que llevara a los mismos a la apropiación de la cultura corporativa que losidentifica y así apropiarse de la visión de la empresa unificándola con su propia visióny llevándolos a mejores resultados, es importante reconocer que al potencializar losvalores de la organización junto con un trabajo operativo y la vinculación de buenasestrategias se logra un procesos de alineación estratégica. En este capitulo nosmuestran como conseguir en una fusión de dos empresas que los empleados encajenen una sola y que los resultados sean mejores basándonos en una sola visión que seconcibe tanto para la organización hasta pasar a convertirse en su propia visión.En este punto se puede hablar de alineación cuando se integran las acciones detodas las personas de la organización con la estrategia, maximizando el uso efectivode los recursos, eliminando desperdicios y en enfocar a cada persona de laorganización en crear valor agregado.
Capítulo 2: Medición de la visión
Ideas principales:
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Alienación de la visión y la estrategia, en particular con la estrategia.
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La visión se expone en términos medibles, porque su pueden medir su visión,podrá llevar registro del avance logrado en hacerla realidad.
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Los indicadores de visión nos muestran los avances conseguidos en el camino.
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Los indicadores de estrategia sirven para medir el avance logrado en laejecución de su estrategia.
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Tanto los indicadores de visión y los indicadores de estrategia proporcionanuna proyección de la alineación.
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Es importante que la visión se desglose para no tenerla en un modo tangeneral, sino al contrario verla de una forma especifica y de esta manera sepueda ver de una forma mas cercana, es decir, realizable en la medida deltiempo.
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