Administracion Estrategica Matrises

Matriz DOFA

La matriz DOFA es una de las herramientas administrativas más importantes, aunque a veces no siempre tenemos clara su utilidad, o por lo menos eso concluimos de la multitud de consultas que recibimos sobre el para qué sirve la famosa matriz DOFA.

La importancia de la matriz DOFA radica en que nos hace un diagnóstico real de nuestra empresa o negocio, nos dice cómo estamos, cómo vamos, lo que nos brinda el principal elemento requerido para tomar decisiones, que no es otro que la conciencia de la realidad, pues cuando conocemos nuestra realidad, casi siempre sabemos qué hacer. La matriz DOFA nos muestra con claridad cuáles son nuestras debilidades, nuestras oportunidades, nuestras fortalezas y nuestras amenazas, elementos que al tenerlos claros, nos da una visión global e integral de nuestra verdadera situación. Si conocemos nuestras debilidades, sabemos de qué somos capaces y de qué no. Nos permite ser objetivos lo que nos evita asumir riesgos que luego no podemos cubrir. Conocer nuestras debilidades nos evita "meternos en camisa de 11 varas". Adicionalmente, sí conocemos cuales son nuestros puntos débiles, sabremos qué es lo que necesitamos mejorar. Las soluciones a los problemas sólo son posibles cuando hemos identificado los problemas, y eso no los da la matriz DOFA. Cuando conocemos nuestras oportunidades, tenemos claro hacia dónde encaminar nuestros recursos y esfuerzos, de tal manera que podamos aprovechar esas oportunidades antes de que desaparezcan o antes de que alguien más las aproveche. Generalmente un negocio fracasa cuando no es capaz de identificar ninguna oportunidad, y en eso hay empresas y personas expertas, que ven oportunidades donde los demás ven dificultades, problemas, de modo que si somos capaces de identificar nuestras oportunidades y plasmarlas en la matriz DOFA hemos hecho buena parte del trabajo.

La matriz de posición competitiva

PANTALLA DE NEGOCIOS (Mckinsey Consulting, General Electric)

-Ubica los distintos negocios de la empresa según el doble criterio de su posición Competitiva en el conjunto del sector y el nivel de atractivo del propio sector.

DIMENSIONES

Variables -Atractivo del sector (a partir del análisis del sector industrial ya efectuado)-Tamaño del sector, grado de madurez, intensidad de la competencia, existencia de barreras de entrada, grado de concentración, regulación administrativa, etc.

- Posición competitiva (a partir del análisis interno de la empresa) -Variables clave sobre los que se concretan los Puntos fuertes y débiles de la empresa.

POSICIONES ESTRATÉGICAS DE LOS NEGOCIOS

Se distinguen tres zonas para cada dimensión: alto, medio y bajo; y, por tanto, nueve

Posiciones relativas de donde se deducen las opciones estratégicas para los negocios.

"1" Posición muy fuerte, de elevado atractivo (principales inversiones)

"2" Posiciones atractivas, inversión con carácter más selectivo.

"3" Posición ligeramente favorable, se intenta mejorar posiciones mediante estrategias

Muy específicas de desarrollo.

"4" Posición débil, planteamiento de estrategia de abandono del sector a medio plazo,

Intento de cosechar resultados de inversiones pasadas a corto plazo.

Matriz de perfil competitivo

Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.

Procedimiento para su desarrollo

1. Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los competidores más representativos del mercado.

2. Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria.

0.0 = sin importancia1.0 = muy importante

NOTA: La suma debe ser igual a 1.

3. Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a la empresa que se esta estudiando, al debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de éxito.

1 = Debilidad grave 3 = Fortaleza menor

2 = Debilidad menor 4 = Fortaleza importante

4. Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación correspondiente otorgada a cada empresa.

5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto indicara al competidor más amenazador y el menor al más débil.

Variables

Gama de productos. Calidad de los productos Tecnología Experiencia Competitividad

MPC de la empresa CEDRIS S.A.

Factor Clave de Éxito Ponderación CEDRIS S.A. VIDEO JET DOMINO PRINT

1.- Gama de productos 0.20 3 0.60 4 0.80 2 0.40

2.- Calidad de los productos 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60

3.- Tecnología 0.30 3 0.90 4 1.20 2 0.60

4.- Experiencia 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30

5.- Competitividad 0.15 2 0.30 2 0.30 3 0.45

TOTAL: 1.00 2.70 3.35 2.35

Por lo tanto VIDEO JET es el competidor mas amenazador para CEDRIS

La matriz del Perfil competitivo da como resultado información muy valiosa en varios sentidos, por ejemplo:

En el gran total, Cedris (nuestra empresa) da 2.70 por arriba de Domino Print que le resulta 2.35, sin embargo Video Jet tiene un total de 3.35 esto quiere decir que con Video Jet estan así las cosas: Calidad del producto y en competitividad empatan por lo tanto Cedris tiene que fortalecer estos renglones y además en Gama de produtos y tecnología, Video Jet nos supera así que es necesario fortalecer nuestra posición en el mercado y concretamente en los factores que marca la M.P.C., en que CEDRIS se encuentra en desventaja

Justificación de Ponderaciones

Factor Clave de Éxito CEDRIS S.A. VIDEO JET DOMINIO PRINT

1.- Gama de productos 3

Tiene como variedad una gama de productos de por lo menos 20 3

Tiene como variedad una gama de productos de por lo menos 20 2

No tiene una línea definida de productos que los identifique dentro del mercado

2.- Calidad de los productos 3

Calidad aceptable a través de los años (Francesa) 3

Calidad aceptable a través de los años (inglesa) 3

Calidad aceptable a través de los años (americana)

3.- Tecnología 3

Tecnología actual 4

Utiliza tecnología de vanguardia 2

Tecnología estándar

4.- Experiencia 2

Es mínima pero conocen el mercado (5 años) 3

Experiencia razonable y agresiva en el mercado (10 años) 2

Poca experiencia en el mercado (3 años

5.- Competitividad 2

Precios altos debido a las cuentas de importación 2

Precios justos y poco margen de negociabilidad al distribuidor 3

Mantienen precios nacionales que les permiten competir entre ellos

Matriz PEYEA

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.

Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organización. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la organización particular que se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a base de datos.

a) Pasos para preparar una matriz PEYEA

Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).

Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.

Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.

Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.

Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo

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