BENCHMRKING

Habilidades y atributos de una practicante de benchmarking eficientes

Los miembros del equipo de benchmarking deben reunir ciertos requisitos que deben considerarse antes de embarcarse en un proyecto. Los criterios propuestos en esta selección proporcionan guías para ayudar a hacer elecciones acertadas. Conviene notar que el objetivo deseable para cualquier organización es que todo empleado esté capacitado y listo para ser eficiente.

Habilidad: el factor “poder hacerlo”

Las personas que intervienen en el proceso de benchmarking deben tener ciertas habilidades y destrezas básicas. Hay cuatro características específicas que es necesario considerar como las credenciales de benchmarking:

1. Experiencia funcional: Los practicantes de benchmarking exitosos deben ser expertos en sus aéreas de especialización funcional. Deben demostrar un nivel aceptable de habilidades en el trabajo y un desempeño del trabajo acorde con lo dispuesto por la organización. Es importante por varias razones: por una parte, ellos representan las oportunidades para mejorar la organización, y por otra estos individuos van a representar a la organización cuando se pongan en contacto con los socios del benchmarking.

2. Credibilidad: los individuos que no gozan de credibilidad entre sus colegas, sus subalternos o sus gerentes ejercerán poca influencia cuando hagan recomendaciones basadas en sus investigaciones de benchmarking. Los empleados respetados en sus organizaciones tienden a ser líderes de opinión. Son ellos los mejores candidatos para desarrollar la labor de benchmarking; su trabajo no será puesto en duda sobre la base de su credibilidad personal o confiabilidad.

3. Habilidades de comunicación: es una de las habilidades claves para este proceso. Ni siquiera los más expertos funcionales de mayor credibilidad podrán ser exitosos si no pueden comunicarse con los demás miembros del equipo o, aun mas importante, con sus socios del benchmarking. Esta habilidad comprende comunicación escrita, pero más se refiere a las habilidades verbales. Del mismo modo, el conocimiento del tema es de poco valor si no se puede explicar o si las preguntas no se pueden contestar con eficiencia.

4. Espíritu de equipo: quienes hacen benchmarking deben tener la capacidad de funcionar como miembros de un equipo. Entre los atributos que deben tener están el espíritu de cooperación, la habilidad de saber escuchar, la habilidad de lograr consenso y el respeto por las opiniones de los demás.

Motivación: el factor “querer hacerlo”

Es mejor tener un miembro del equipo de benchmarking que tenga habilidad promedio pero que este altamente motivado que tener un individuo sobresaliente pero de pésima motivación. Algunas organizaciones han intentado manejar el factor de baja motivación y han obtenido resultados positivos. Un método es ocupar un individuo pobremente motivado como asesor funcional especial, y otra es seleccionar un grupo con más de los suficientes participantes potenciales que satisfagan los criterios de habilidad. Esta estrategia les ayuda a algunas organizaciones a producir una combinación equilibrada de habilidad y motivación.

Criterio de selección que hay que evitar

1. Conveniencia: Los individuos que son seleccionados sobre esta base pueden ser elecciones lógicas puesto que ellos están posicionados convenientemente dentro del sistema organizacional.

2. Disponibilidad: Los individuos disponen de tiempo, o están disponibles por falta de trabajo en su área de asignación.

3. Personas prescindibles: La organización puede manejarse muy bien sin estas personas, ninguna de ellas es importante para el éxito de la organización.

capacitación en benchmarking

La mayoría de benchmarking les dan capacitación formal a los empleados que van a emprender el proceso de benchmarking. Los siguientes aspectos de capacitación deben ser considerados:

El currículum básico

La mayoría de las empresas dan dos cursos básicos de benchmarking: un curso de habilidades básicas, una sesión de manejo de información. Los temas son:

• Una visión panorámica del proceso de benchmarking

• Una declaración de los usos y las aplicaciones

• Un estudio de las palabras y las herramientas básicas

• Una revisión de los papeles y las responsabilidades

• Una secion sobre métodos de recopilación de datos

• Los protocolos de benchmarking recomendados

• Una breve revisión de los aspectos éticos concernientes

• Herramientas y técnicas basadas para la gestión del proyecto

Características del proceso de capacitación

¿Quién capacita?

La mayor parte se proporciona internamente por medio de expertos en benchmarking de jornada parcial o completa, o mediante el tradicional departamento de capacitación.

Algunas se valen de asesores externos para capacitar. La mayoría de las organizaciones le transfieren luego la actividad de capacitación a su personal interno. Algunas organizaciones utilizan la capacitación genérica que proporcionan sus clientes a sus proveedores

¿A quién capacita?

Se capacita a los miembros del equipo que están listos para llevar a cabo una investigación de benchmarking. Sin embargo, últimamente el modelo de capacitación se ha convertido mas en un formato de capacitación mediante la realización del trabajo para los equipos que están llevando a cavo activamente una investigación de benchmarking. El resultado es menos clases tradicionales en el aula y más clases en el campo de acción.

EL PROCEO DE BENCHAMARKING: TERCERA ETAPA

El objetivo: su propia red de información de benchmarking

La información consiste en hechos, números, tendencias, descripciones de proceso, y hasta observaciones. Después de recopilar un conjunto de información, un tomador dispone de un periodo determinado de el cual puede utilizar la información para tomar una decisión razonable.

Los documentos de referencia que utilice y los individuos que emplee para la información deben considerarse recursos potenciales a largo plazo. Estos recursos que con el tiempo han producido una información confiable

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