Contadina

503-S11

REV. 15 MAYO, 1995

V. KASTURI RANGAN

Alimentos refrigerados Nestlé (A): Pasta y Pizza

Contadina

En 1990, Nestlé Refrigerated Food Company (NRFC) se planteaba la introducción en el mercado

norteamericano de un producto de pizza refrigerada. En 1987, Nestlé había entrado en el mercado de

alimentos refrigerados con la pasta y las salsas Contadina. Este producto había tenido mucho éxito, con

unas ventas de 30 millones de dólares el primer año, que llegaron a los 100 millones en 1990. Sin embargo,

eran conscientes de que el ritmo de crecimiento de la empresa ya no sería tan rápido cuando entraran

nuevos competidores en el mercado de la pasta refrigerada. El año anterior, la dirección de marketing de

Contadina había trabajado para incluir la pizza en línea de productos de Contadina. El presidente de

NRFC, Stephen Cunliffe, comentaba:

«Los alimentos refrigerados Nestlé entraron en el mercado norteamericano con la pasta y las salsas

Contadina. Asumimos muchos riesgos. Compramos una pequeña empresa por un precio superior a su

valor real para poder ser los primeros en introducir la pasta refrigerada a escala nacional. Realizamos una

gran inversión en distribución para llevar el producto al mercado sin que hubiera una gran proporción de

alimentos deteriorados. Nos apartamos del sistema de vendedores tradicional y utilizamos “brokers” para

vender el producto. El riesgo valió la pena, y Contadina se convirtió en líder del mercado de la pasta y las

salsas. Pero, para que nuestro rápido crecimiento continuara, necesitábamos introducir nuevos productos.»

Cunliffe intentó buscar más oportunidades para afianzar el crecimiento que Nestlé había conseguido

con la pasta refrigerada. Pero sabía que antes de introducir la pizza tenía que estudiar detenidamente las

cifras para garantizar la viabilidad del negocio.

Alimentos refrigerados Nestlé

NRFC, ubicada en Glendale, Californi, era una filial de propiedad total de Nestlé, S.A. En 1993 Nestlé,

S.A. era una de las mayores compañías alimentarias del mundo, con más de 37.000 millones de dólares en

ventas. Las 500 fábricas que tenía repartidas en 60 países, con más de 195.000 empleados, producían una

amplia gama de productos alimentarios y de bebidas, desde el agua mineral Perrier hasta los alimentos

congelados Stouffer. La empresa original, fundada en 1866 por Henri Nestlé, fabricaba productos lácteos y

leche maternal. Con el tiempo, se añadieron muchos otros productos, como chocolate, café instantáneo,

alimentos precocinados, refrigerados y congelados, helados, agua mineral y comida para animales.

Traducido íntegramente con el permiso de la Harvard Business School por el IESE, Barcelona-España.

Caso preparado por el Asistente de Investigación Marie Bell, bajo la supervisión del Profesor V. Kasturi Rangan, como base de discusión en clase y no

como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.

Copyright © 1994 by the President and Fellows of Harvard College. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para

reproducirlo, llame al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o consulte http//www.hbsp.harvard.edu. No está

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En el Anexo 1 se muestran los estados financieros, los mercados principales y las líneas de productos de

Nestlé. A lo largo de su historia, Nestlé había dedicado gran parte de su investigación y desarrollo a sus

nuevos productos ‒mejorando la calidad, fomentando los avances en fabricación y, lo que es más

importante, adaptando los productos para que satisfacieran los gustos específicos de las distintas culturas y

mercados. La compañía mantuvo un enfoque a largo plazo, realizando inversiones estratégicas y

desarrollando procesos experimentales para asegurar su posición como una de las principales empresas

alimentarias del mundo. En 1985, Nestlé que siempre había sido una de las protagonistas en los mercados

especializados, como el de los dulces (chocolate, caramelos), el café y los alimentos congelados, se convirtió

en una de las principales empresas alimentarias con la compra, por 3.000 millones de dólares, de Carnation

Co., que poseía marcas como la de crema de leche en polvo Coffeemate y la comida para animales Friskies.

Asimismo, para asentar aún más la compañía en el mercado norteamericano, Nestlé pensó en utilizar la

adquisición de Carnation como punta de lanza para emprender otros negocios, como el de los alimentos

refrigerados o «frescos».

En 1991, unió sus empresas con las de Carnation para formar la Nestlé USA, que estaba compuesta por

cinco unidades operativas. NRFC se convirtió en parte de Nestlé Frozen, Refrigerated and Ice Cream

Company (en el Anexo 2 se describe la estructura organizativa de Nestlé USA y NRFC). Antes de la

reorganización, NRFC era una filial relativamente autónoma de Carnation Company, y después de esa

fecha continuó concentrando toda su atención en crear una empresa de alimentos refrigerados.

El proceso de desarrollo de nuevos productos

Los departamentos de marketing de las empresas operativas de Nestlé eran los responsables de la

promoción de nuevos productos. El departamento de investigación de mercados (MRD), una entidad

independiente dentro de Nestlé USA, prestaba sus servicios a las empresas operativas de Nestlé USA, y se

dedicaba particularmente a la promoción de nuevos productos. A finales de los ochenta, NRFC había

establecido un sistema de siete pasos para llevar la idea de un nuevo producto al mercado. Estos pasos

eran más bien orientativos, y el impulsor, o el equipo promotor de cada producto nuevo, disponía de

bastante flexibilidad para añadir o saltarse pasos cuando lo considerara necesario. Los siete pasos eran los

siguientes:

Generación de ideas. Las ideas de productos nuevos que llegaban al departamento de marketing

procedían de diferentes fuentes: ideas individuales, sesiones creativas de la dirección del producto,

empresas internacionales de Nestlé, éxitos anteriores, el personal de ventas, los canales de distribución y

los clientes. MRD organizaba los grupos para el estudio y recurría a fuentes de investigación secundarias

(tendencias demográficas, perspectiva general de la categoría, tendencias del mercado, etc.) para refinar la

idea hasta convertirla en un concepto preliminar.

Revisión del concepto / afinación de ideas. Tras la generación de las ideas, MRD realizaba un estudio

para identificar las que tenían mayor potencial. Uno de los elementos del estudio era la valoración del

volumen potencial mediante los indicadores principales, como el interés de compra, la frecuencia de

compra, el índice precio/valor y la opinion general. Además, la revisión del concepto proporcionaba

información determiante sobre el diseño del producto, el posicionamiento y selección del mercado objetivo.

Desarrollo del producto. El departamento de I+D, junto con el de marketing y el de producción,

desarrollaban el prototipo de los productos. Los productos se probaban en un establecimiento céntrico o en

el domicilio de algunos consumidores. Las pruebas realizadas por el consumidor en su hogar tenían la

ventaja de que ofrecían información sobre la preparación y el uso del producto, así como las opiniones de

los miembros de la familia sobre dicho producto. El número de pruebas variaba, generalmente se hacían

una o dos, y se utilizaban tanto en el sistema de test «ciego», en el que el consumidor no sabía las marcas

que se probaban, como un método en el que al consumidor se le revelaba el nombre de los productos.

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Cuantificación del volumen. Según el riesgo que implicaba, el MRD aconsejaba uno u otro de los tres

tipos de estudios que realizaba la compañía de investigación de mercados Bases para evaluar el volumen

de ventas potencial. Una prueba Pre-Bases era un test conceptual que sólo proporcionaba estimaciones

aproximadas del volumen. Una prueba Bases I era un test conceptual cuyas estimaciones del volúmen

tenían un margen de error del 25%. Una prueba Bases II era una combinación de un test conceptual con un

test de degustación del producto, y tenía un margen de error del 20%.

Aunque eran muchos los factores que contribuían a la fiabilidad de las estimaciones Base, los más

importantes eran el tamaño de la muestra utilizada, el uso del producto en casa, la similitud del plan de

comercialización de la estimación con el plan real utilizado para lanzar el producto, y la experiencia que

Bases tenía en productos de categoría similar. Aunque las estimaciones del volumen para el primer año

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