Dressen

DRESSEN

Antecedentes

Dressen es una empresa dedicada al diseño, producción e instalación de Mobiliarios para oficina que nace de la iniciativa la Corporación Westinghouse Electric Corporation al juntar empresas del rubro bajo el siguiente esquema:

Con la creación de la Compañía Dressen se desvelaron varias fallas en la organización de la compañía que llevo a malos resultaos financieros en sus primeros años de operación.

• Dressen tuvo 4 oficinas administrativas separadas.

• Consolidaron parte de los canales de distribución de la compañía eliminando el 60% de los distribuidores (La mayoría de The Shaw-Walker). Además, redujeron parte importante de la fuerza d venta de ReffInc y Shaw-Walker.

Con estas acciones las ventas los productos de algunas de las firmas adquiridas cayeron estrepitosamente durante los años 1991 y 1993.

Además, estas acciones frustraron y desilusionaron a la fuerza de ventas de WestingHouse furniture System y de Dressen International causando una considerable rotación de empleados, resentimiento y desconfianza hacia la compañía.

A fin de poder responder ante la situación de la compañía Westinghouse decidió poner a Dressen en Venta. En este momento la empresa paso de ingresos de $ 671 MM en 1991 a $ 508 MM en 1993. Mientras el mercado de Mobiliarios en EE.UU. crecía a una tasa de 5.7% Anual.

Por otro lado, las ganancias de la empresa pasaron de $ 30 MM en 1991 a pérdidas por $ 32 MM en 1993, generando con ello una cultura de falta de colaboración y de acusaciones.

Con estos resultados no hubo una buena reacción del Mercado para la compra de Dressen que incluso iba por valores aún por debajo del Contable.

Fue entonces cuando Burton B. Staniar presidente y director ejecutivo de Westinghouse broadcasting, fue nombrado presidente y director ejecutivo de Dressen. Staniar, recluto de forma inmediata a John H. Lynch como vicepresidente y en 1994 iniciaron un programa de transformación y restructuración que se basó en lo siguiente:

• Centralizando funciones administrativas.

• Eliminación de gastos Generales duplicados.

• Simplificación y automatización de procesos industriales.

• Consolidación de algunas instalaciones industriales y se centralizaron compras.

A raíz de estas acciones, la plana gerencial inicialmente reacia a esta forma de administración propuesta por Lynch, comenzó a convencerse de que el Presupuesto de Base-Cero era correcto. Además, las medidas consideraron lo siguiente:

• Gerencia de Línea de Productos: Instituyendo una medición de rentabilidad y responsabilidad de los gerentes a nivel de Productos, Planta y Clientes.

• Posición competitiva mejorada de sus productos: Mejora y Desarrollo de nuevos productos.

• Foco en Crecimiento de Venta: Se entrenó a la fuerza de ventas en la metodología de Ventas Cruzadas para otros productos.

• Incentivos: La dirección estableció un programa de incentivos para premiar a los Gerentes de Productos, Planta departamentales con bonificaciones equivalentes al 100% de sus Salarios en función al cumplimiento de objetivos de Costos y Márgenes brutos. Además de hacerlos responsables por deficits.

• Reuniones Mensuales de Desempeño: a partir de 1995, Lynch estableció reuniones mensuales que se efectuaban entre el 7 y 10 siguientes al cierre de mes a fin con el propósito de concientizar a los gerentes entiendan los factores más influyentes en el costo y sus interdependencias.

Con estos la decisión de introducción al Mercado a la compañía no tardo. Por otro lado muchos analistas sugerían la Venta de Dressen al sr la empresa mas atractiva de WestingHouse.

Para fines de 1995 la empresa Waburg Pincus Ventures, firma líder en capital privado, propuso a Michael Jordan, Directivo de WestingHouse, un precio de $ 565 Millones de Dólares bajo el siguiente esquema.

La Transacción produciría $340 Millones de Valor de fondo de Comercio, amortizable en forma lineal por cuarenta años en los informes financieros de Dressen.

Prospectos de ventas

La decisión de avanzar sobre la compra dependía substancialmente de la sustentabilidad de la reconversión, de las perspectivas para el mercado de mobiliario de oficina y de la efectividad de la estrategia d crecimiento de Dressen.

En ese sentido, se estaba considerando las nuevas tendencias del Mercado, nuevos Tecnologías, Nuevas requerimientos de Clientes en base a Mobiliarios de Oficina. Por otro lado, las compañías, trabajadores y entidades reguladoras consideraban más los conceptos ergonómicos y necesidades de diseño que beneficien la estabilidad en salud de los trabajadores y también la productividad.

La Filosofía de negocio de Dressen era seguir el crecimiento y la rentabilidad manteniendo la imagen de la Marca Dressen y la reputación por la calidad. Las claves de la filosofía eran:

• Creación de Productos Nuevos e Innovadores para aumentar las ventas y la participación de Mercado.

• Expandir el alcance de los esfuerzos de ventas.

• Expandir la gama y la calidad de los productos ofrecidos a través de la red de distribuidores existentes.

• Mejorar los sistemas de información para mejorar el tiempo de respuesta de órdenes y la precisión, mejorar utilización de la capacidad, reducir el tiempo de entrega, mejorar la precisión de embarques, u reducir costos.

Valorización de Dressen Company en base a Flujo Descontado

Supuestos:

• Para el cálculo del CAPM se ha considerado el riesgo de mercado de ”Customixed Geometric risk premium estimator ” considerando el periodo entre 1938 (inicio de la operación de Dressen) y 1995 (Periodo base de la evaluación).

• La política de dividendos debe estar establecida y mantenerse constante en el periodo de evaluación.

• Se asume que la relación deuda a capital (D/K) es el promedio de las relaciones D/K de las empresas más representativas del sector. Asimismo asumimos que la relación D/K se mantiene constante en el periodo de evaluación, por lo cual utilizamos

...