Administracion

Nuevos modelos de negocio en la

distribución de contenidos

audiovisuales: el caso de Netflix

Teresa Ojer

Universidad San Jorge

tojer@usj.es

Elena Capapé

Universidad San Jorge

alu.01661@usj.es

Resumen: En las dos últimas décadas el desarrollo de ciertos elementos

tecnológicos, sobre todo Internet y los dispositivos móviles (tabletas, ordenadores

portátiles, teléfonos móviles, etc.) han provocado nuevos hábitos de consumo

audiovisuales, especialmente entre lo más jóvenes. Una nueva demanda, que ha

modificado las vías de explotación cinematográficas y ha permitido el surgimiento

de nuevas iniciativas empresariales, como los nuevos modelos de negocio en la

distribución de contenidos audiovisuales. El objetivo principal del artículo consiste

en analizar ese nuevo modelo de negocio y conocer las principales características de

la empresa pionera en este sector, Netflix.

Palabras clave: modelos de negocio, contenidos bajo demanda, Netflix

Abstract: In the last two decades the development of technological elements,

especially the Internet and mobile devices (tablets, laptops, mobile phones, etc.)

have created new audiovisual consumption habits, mainly among the younger

audiences. A new demand which has changed the way the films make money and

has let the emergence of new business initiatives such as new business models in the

distribution of audiovisual content. The principal aim of this paper is to analyze this

new business model and to know the characteristics of the pioneer in this market,

Netflix.

Keywords: business models, Video on Demand, NetflixTeresa Ojer y Elena Capapé

Revista Comunicación, Nº10, Vol.1, año 2012, PP.187-200. ISSN 1989-600X 188

1. Introducción

El desarrollo de Internet, la implantación de los dispositivos móviles y los nuevos

hábitos de consumo audiovisual –especialmente entre los más jóvenes- han

provocado la creación de nuevos modelos de negocio en la explotación de los

productos audiovisuales. Un ejemplo de ello son las plataformas distribuidoras de

contenidos, como las pioneras en Estados Unidos: Netflix o Hulu, o la española

Filmin.

Estas empresas permiten al usuario acceder a un catálogo audiovisual muy amplio

por una cuota mensual que no suele superar los 15 euros. De esta manera, el cliente

puede ver sus películas y series favoritas cuándo y dónde quiera. Estas compañías

también se enfrentan a retos como la piratería, la velocidad de conexión a Internet,

así como las condiciones que cada país y las productoras establecen sobre los

derechos de emisión de los contenidos audiovisuales.

Uno de los modelos paradigmáticos en la distribución de contenidos audiovisuales es

Netflix, que no ha cesado en aumentar sus suscriptores. En Estados Unidos ya supera

los 20 millones de clientes (Screen Digest, 2011: 7) y ya ha comenzado su expansión

internacional. Primero en Canadá en 2010 y el 6 de septiembre de 2011 lanzó sus

servicios para 43 países latinoamericanos y del Caribe. De momento se ha frenado su

implantación en España que estaba prevista para enero de 2012.

Los objetivos principales del artículo consisten en entender los elementos que han

motivado el surgimiento de un nuevo modelo de negocio en la distribución de

contenidos audiovisuales y en estudiar las principales características de la empresa

pionera en este sector, Netflix. Para ello, en el primer epígrafe se analizará el modelo

de negocio tradicional establecido por las majors. De esta manera, se entenderá que

una de las razones de su hegemonía mundial en el sector cinematográfico ha sido el

control de la distribución de contenidos. Una vez explicadas las características se su

éxito, se podrán observar los factores que actualmente están alterando su modelo de

negocio y se podrán comprender las nuevas oportunidades empresariales que están

surgiendo y que satisfacen nuevas necesidades de consumo audiovisual. A

continuación, en el segundo apartado se desarrollará el caso de estudio escogido. Se

observará el nacimiento, desarrollo y modelo de negocio de Netflix.

2. La transformación y oportunidades de los modelos

de negocio cinematográficos

El cine nació en Europa. Fueron los hermanos Lumière quienes pusieron en marcha

un nuevo medio de comunicación. Hasta 1914, la cinematografía francesa era la más

importante del mundo. Sin embargo, razones históricas, como la Primera Guerra

Mundial, y cuestiones económicas, políticas y culturales hicieron que el cine europeo

perdiera su hegemonía. Esto fue aprovechado al otro lado del Atlántico, donde los

representantes de la industria de cine estadounidense formaron la Motion Picture

Patents Corporation (MPPC) y comenzaron a forjar lo que hoy se conoce como el

sistema de estudios Hollywood (Pardo, 2011: 43). Nuevos modelos de negocio en la distribución de contenidos audiovisuales: el caso de Netflix

Revista Comunicación, Nº10, Vol.1, año 2012, PP.187-200. ISSN 1989-600X 189

Desde entonces y hasta la actualidad la industria cinematográfica está dominada por

las producciones estadounidenses. Por ejemplo, en España alrededor del 80% de las

películas exhibidas están producidas por las grandes majors de Hollywood y es una

tendencia que se repite en toda Europa, a pesar de las cuotas impuestas para proteger

el cine nacional y europeo.

2.1. Características del modelo de negocio cinematográfico

tradicional

Las principales productoras cinematográficas del mundo, conocidas como majors son

seis compañías: Paramount Pictures, Universal, 20th Century Fox, Warner Brothers,

Walt Disney y Sony-Columbia Pictures. También existen los estudios independientes

de Estados Unidos, pero no han logrado el predominio de las majors. Por lo tanto,

cuando hablemos de cine norteamericano o estadounidense nos estaremos refiriendo

al modelo de negocio de las majors. Además de razones históricas, culturales y

políticas su influencia en el sector cinematográfico mundial se asienta en su modelo

de negocio, que se explicará a continuación, tomando como referencia a Doyle (2002:

101-110).

Una de las claves del éxito de las compañías cinematográficas mencionadas es su

estructura vertical. Es decir, estas majors controlan todas las fases de creación de una

película, desde la idea hasta la exhibición en los cines. De ahí que las majors estén

integradas por otras compañías que principalmente se pueden dividir en tres sectores

de la cadena de creación de la obra cinematográfica: producción, distribución y

exhibición.

La presencia de los majors en los tres sectores permite invertir grandes cantidades de

dinero en la primera fase y la más arriesgada del modelo de negocio: la producción.

De hecho, sólo dos de cada diez películas que se producen, consiguen beneficios, pero

estos son tan elevados, que logran realimentar todo el proceso y hacer que el negocio

sea rentable.

El control de las majors en la distribución de las obras cinematográficas les permite

asegurar que las películas producidas lleguen a las salas. Más, teniendo en cuenta que

las distribuidoras venden las producciones en paquetes. Por lo que si un exhibidor

está interesado en la gran producción del año se verá obligado a adquirir además

otras películas de menor calidad. Y como las tiene las exhibirá. Es la llamada

“economía de la película clásica” (Doyle, 2002: 107), compañías integradas

verticalmente proporcionan la financiación para la producción cinematográfica y

usan sus propias redes de distribución para exhibir sus películas.

Esta estructura se mantiene en el mercado doméstico de las majors, Estados Unidos.

Pero se replica prácticamente en todo el mundo, con excepción de la India, único

territorio que Hollywood no ha conseguido desbancar. Por lo tanto, podemos hablar

del segundo rasgo que contribuye al éxito del modelo de negocio del cine

estadounidense: el tamaño del mercado al que se dirige. Este aspecto es muy

importante, de hecho las películas de Hollywood van dirigidas potencialmente a todo

el mundo. Y en todos los mercados las majors tienen acuerdos con las principales

distribuidoras que operan en cada país, lo que permite, de nuevo, asegurar que las

películas ya producidas llegarán a las salas de cine y conseguirán recaudar ingresos Teresa Ojer y Elena Capapé

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en taquilla. Hay que recordar que más de la mitad de los ingresos de las majors

provienen de los mercados internacionales.

Además, el tamaño del mercado es importante en términos de oferta, ya que las

majors se benefician de las economías de escala y de alcance. Las economías de

escala se producen porque los productos audiovisuales tienen unos costes fijos de

producción muy elevados y unos costes marginales de distribución muy bajos. Por lo

tanto, cuantas más personas puedan adquirir el bien mayor beneficio obtendrán las

empresas productoras (Picard, 2002).

Por otro lado, las economías de alcance también son comunes en los medios

audiovisuales, ya que la naturaleza de este producto hace posible que el bien una vez

creado para un mercado, el cinematográfico, pueda ser explotado en otro, por

ejemplo, el televisivo (Doyle, 2002: 63). Esta característica nos permite hablar de la

tercera razón del éxito de Hollywood y es la explotación de la obra cinematográfica en

diferentes “ventanas”.

Como se ha comentado con anterioridad, la producción de una película requiere de

una fortísima inversión económica. El riesgo que asumen las majors se intentará

recuperar en las diferentes etapas de explotación de la obra cinematográfica. Doyle

(2002: 104) explica el modelo tradicional de explotación cinematografía, que como

después veremos está cambiando. La primera “ventana” en la que comienzan a

originarse ingresos es la exhibición de la película en las salas de cine, la taquilla.

Popularmente, una película estadounidense se estrenaba en su mercado doméstico y

a los dos o tres meses se exhibía en las salas de cine internacional. En la actualidad,

debido a la piratería se ha optado por estrenos mundiales. Una vez transcurridos

entre cuatro y seis meses de la exhibición de la película en salas, la siguiente vía de

explotación es la televisión en modalidad pay per view. Después de seis o nueve

meses, la película se podrá adquirir en alquiler. Al año, la película se emitirá en los

canales de televisión de pago. Y a partir de este momento, serán las televisiones en

abierto quienes puedan adquirir los derechos de emisión de las obras

cinematográficas. A todas estas fuentes de ingresos se le suma el merchandising, que

puede comenzar desde incluso antes de rodar la película y que constituye otra vía de

ingresos adicional para los estudios.

A través de este recorrido de explotación de “ventanas”, se puede observar que las

distribuidoras cinematográficas obtienen ingresos económicos de la exhibición de las

películas en salas de cine, alquiler y venta de DVD y en el sector de la televisión. La

actuación de una película en taquilla es muy importante, ya que de su éxito

dependerá el resto de ventanas de explotación.

Estas cuestiones económicas, explotadas por la majors, también les han llevado a

crear barreras de entrada a nuevos competidores y a través de alianzas estratégicas

concentrar sus poderes (Wirth y Bloch, 1995: 20-21; Graham y Davies, 1997: 11). De

esta manera, los nuevos competidores encuentran difícil entrar en el mercado y

competir por el poder de las compañías internacionales. De hecho en la década de los

noventa, las majors, fueron adquiridas por los grandes grupos de comunicación

estadounidenses lo que ha generado su hegemonía internacional en el sector de la

ficción audiovisual. “En conjunto, producen el 80% del cine, el 70% de la ficción

televisiva y el 50% de la música discográfica distribuidos en el mundo entero” (Pardo,

2011: 52). Nuevos modelos de negocio en la distribución de contenidos audiovisuales: el caso de Netflix

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Por lo tanto, el modelo de negocio del cine estadounidense está basado

principalmente en la integración vertical de las majors, en el tamaño del mercado en

el que operan y al que se dirigen y en el aprovechamiento de las economías de escala y

de alcance. Por supuesto, también habría que tener en cuenta otros factores, como la

calidad de los guiones llevados a la pantalla y la participación de los actores con

mayor talento, que ayuda a la promoción de la película. Pero sin duda, como se habrá

observado, el elemento clave de su éxito está en el control de la distribución de

contenidos. Las majors además de producir poseen los derechos de explotación de la

obra que les permite conseguir ingresos en todo el mundo.

2.2. Nuevos modelos de negocio en la distribución

audiovisual

El modelo de negocio de las majors prácticamente se ha mantenido invariable desde

comienzos del siglo XX. Sin embargo, en las dos últimas décadas el desarrollo de

ciertos elementos tecnológicos, sobre todo Internet y los dispositivos móviles

(tabletas, ordenadores portátiles, teléfonos móviles, etc.) han provocado nuevos

hábitos de consumo audiovisuales, especialmente entre lo más jóvenes. Una nueva

demanda, que ha modificado las vías de explotación cinematográficas y ha permitido

el surgimiento de nuevas iniciativas empresariales como los nuevos modelos de

negocio en la distribución de contenidos audiovisuales.

Para entender los cambios en el sector cinematográfico y analizar el modelo de

negocio de las distribuidoras de contenidos es necesario conocer el mercado de

Estados Unidos. País paradigmático al que mira el resto del mundo, ya que adelanta

las tendencias que después se darán en el resto de países.

En Estados Unidos, el consumo de televisión y de cine por parte de los más jóvenes

está disminuyendo. Teniendo en cuenta los datos ofrecidos por IBIS World (empresa

dedica a la investigación de mercados) y recogidos por la Oficina Económica y

Comercial de la Embajada de España en Miami (2010: 30) las franjas de edades que

más consumen televisión son los mayores de 65 años (16,9%), personas entre 55 y 64

años (16,1%) y el público entre 45 y 54 años (14,5%). El resto del consumo televisivo

se divide de la siguiente manera, adultos entre 35 y 44 años (12,9%), jóvenes entre 25

y 34 años (12%), las personas comprendidas entre 18 y 24 años representan el 9,8%

del consumo, los adolescentes entre 12 y 17 años son quienes menos ven la televisión

(8%) y los niños entre 2 y 11 años representan el 10% del total.

En cuanto a la asistencia al cine en Estados Unidos, está disminuyendo. Según el

Observatorio Audiovisual Europeo (2011: 42), en 2010 se contabilizaron un total de

1.341 millones de visitas a los cines de Estados Unidos y Canadá. En 2009 la cifra se

situaba en 1.415 millones de visitas. Los ingresos en taquilla no han descendido tan

dramáticamente debido a la subida del precio de las entradas. Así en 2010 se

recaudaron en taquilla en los cines estadounidenses y canadienses un total de 10.579

millones de dólares, frente a los 10.610 millones de dólares en 2009.

Estos datos no significan que el consumo de contenidos audiovisuales esté perdiendo

interés sino todo lo contrario. Debido al desarrollo de Internet y los dispositivos

móviles, las nuevas generaciones prefieren el consumo individualizado,

especialmente a través de la interfaz de un móvil, un reproductor de vídeo, una Teresa Ojer y Elena Capapé

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tableta u ordenador, que les permite consumir los contenidos cuándo y dónde

quieran.

Por ejemplo, los suscriptores a las televisiones conectadas a Internet en Estados

Unidos en el año 2008 aumentaron un 113% desde 1,75 millones en 2007 a 3,84

millones en 2008. En 2010 las suscripciones se situaban en los 5 millones y las

predicciones apuntan a que en 2013 el mercado de la IP Televisión crezca hasta los

15,5 millones de suscriptores (Oficina Económica y Comercial de la Embajada de

España en Miami, 2010: 48). Las principales ventajas que ofrece la IPTV son muchas:

más canales, mejor calidad de imagen, obviamente la integración de Internet en la

pantalla del televisor y sobre todo la posibilidad de consumir contenidos bajo

demanda, Video on Demand (VoD) en inglés.

Las compañías que han puesto en marcha esta iniciativa ofrecen un catálogo

audiovisual amplio de series y películas cinematográficas que pueden ser consumidas

en streaming, previo pago de una suscripción mensual. El público ya no tiene que

asistir a las salas de cine ni seguir los horarios de programación de las televisiones

para consumir sus películas y series favoritas. Las nuevas empresas distribuidoras de

contenidos audiovisuales a través de Internet han conseguido ofrecer un servicio que

demandaba el público actual. Principalmente, las claves de su éxito consisten en

utilizar las nuevas tecnologías para satisfacer mejor al cliente y en tener un amplísimo

catalogo de obras audiovisuales que pueda llamar la atención del mayor número de

clientes posible. También es destacable su fuente de ingresos, basada en

suscripciones económicas no muy elevadas, asequibles para el público joven al que se

dirigen.

Este modelo de negocio se conoce con el nombre de long tail o larga cola, que

consiste principalmente en “vender menos de más, sobre una amplia gama de

productos especializados” (Osterwalder y Pigneur, 2011: 67). Desde luego este nuevo

modelo de negocio está en expansión, teniendo en cuenta que los usuarios de Internet

en el mundo crecieron un 445% entre 2000 y 2010 y siguen aumentando (Vukanovic,

2011: 57). Por lo tanto, este modelo también se beneficia de las economías de escala,

aunque tengan que renegociar los derechos de exhibición por Internet según las

condiciones que imponga cada distribuidora atendiendo a las reglas de cada país.

Por lo tanto, el tradicional control de la majors sobre la distribución de las películas

se ha visto alterado. De hecho, cada vez se acortan más los tiempos de explotación de

las películas en los diferentes sectores (DVD y televisión). Y es ahí, en la distribución,

en el punto clave del éxito de las majors, donde surgen las nuevas oportunidades de

negocio. La empresa pionera en la distribución de contenidos online fue Netflix, cuyo

nacimiento y evolución se explicarán a continuación.

3. Los visionarios de la distribución de contenidos

bajo de manda: Netflix

En este apartado se abordará el recorrido empresarial de la compañía Netflix.

Primero, su nacimiento y evolución como videoclub online de DVDs, presentando y

analizando alguno de sus elementos más determinantes como la logística y la

personalización del servicio. Después, se profundizará en la etapa que inició en el año Nuevos modelos de negocio en la distribución de contenidos audiovisuales: el caso de Netflix

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2007 cuando Netflix se posicionó como una empresa dedicada al streaming, en el

mercado del Video On Demand. Para ello, se ahondará en aspectos como la

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