Administracion

Oticon Holding A/S, el fabricante de prótesis auditivas danesa fundada en 1905,

una vez fue una organización ultratradicional, jerárquica, conservadora y que

hacía todo conforme a las reglas. De pronto, un día, los ejecutivos de la

compañía se dieron cuenta de que el mercado había cambiado, que la

tecnología había cambiado y que ahora competían con gigantes como Sony,

Siemens y Philis, enormes corporaciones globales de éxito. Lars Kolind, su

director ejecutivo, sabía que para que su compañía sobreviviera y pudiera tener

la oportunidad de convertirse en un competidor viable, tendría que tomar

medidas espectaculares. Y eso fue exactamente lo que hizo.

Kolind transformó Oticon en lo que él llama «lo último en organización flexible».

A las 8 de la mañana del 8 de agosto de 1991, la «desorganización»

revolucionaría de la compañía cobró vida. ¿Cuál era el ambiente prevaleciente

en la transformada compañía? Bueno, para empezar, los departamentos y los

títulos desaparecieron, Todas las actividades de trabajo se convirtieron en

inicios de proyectos y fueron puestos en práctica por grupos informales de

individuos interesados. Los «puestos» fueron reconfigurados en combinaciones

únicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades

específicas de cada empleado. Todas las barreras físicas y las paredes de las

oficinas se eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con estaciones de

trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un computador y un escritorio sin

cajones. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y los reúnen para

formar equipos de trabajo. La comunicación informal entre empleados reemplazó

los memos como la forma de comunicación «aceptada». En todo el edificio

existen mesas para el café con mostradores para reuniones informales de pie.

Cuartos de "dialogo" grandes y pequeños que tienen sofás circulares y una mesa

diminuta, también están dispersos en todo el edificio.

Este tipo de transformación radical de la organización encontró al principio la

resistencia de los empleados. Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer

participar a los empleados en el proceso.

Reclutó pequeños grupos para que se lucieran cargo de tareas como el diseño

de la impresionante infraestructura electrónica que reemplazaría la dependencia

tradicional de la pluma y el papel y puso a otros a trabajar para encontrar un

nuevo lugar para las oficinas y a trabajar con un arquitecto.

Entonces, ¿Qué tipo de desempeño ha resultado de la nueva Oticon? Un

resultado inmediato fue el descubrimiento de que la compañía ya había

inventado el primer aparato para el oído totalmente automático a mediados de la

década de los ochenta, pero nunca lo introdujo en el mercado por la falta de

comunicación entre departamentos. Los grupos de la compañía comprendieron de

inmediato el potencial de este adelanto tecnológico y actuaron rápidamente para

introducir un nuevo aparato auditivo en 1991. Koíind también estima que en

cualquier momento se están desarrollando aproximadamente 100 proyectos de

diversa magnitud al mismo tiempo. Cree firmemente que la compañía puede

responder con rapidez a cualquier oportunidad que surja en cualquier parte del

mundo. De hecho Olicon ha desarrollado alrededor de cinco a diez innovaciones

de producto que resultaron totalmente nuevos para la industria desde el

«renacimiento» de la compañía el 8 de agosto de 1991.

Lo «último en organización flexible» que Lard Koíind ha diseñado está bien

preparado para adaptarse a cualquier reto del entorno y competitivo que se cruce

en su camino. Como reza un dicho en una de las columnas de estilo griego, del

edificio, «piensa en lo impensable. Y eso es exactamente lo que ha hecho esta

compañía.1Oticon

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