Análisis morfológico

Técnicas de creatividad

Análisis morfológico

Otros nombres: Caja morfológica, Morfología, Caja de las Ideas.

El Análisis Morfológico es un método analítico-combinatorio creado en 1969 por Fritz Zwicky, astrónomo del California Institute of Technology (Caltech).

Su objetivo es resolver problemas mediante el análisis de las partes que lo componen. Se basa en la concepción que cualquier objeto del nuestro pensamiento está compuesto o integrado por un cierto número de elementos y en la consideración que estos tienen identidad propia y pueden ser aislados. Por tanto, parte de una Lista de atributos para generar nuevas posibilidades.

El método tiene 3 etapas claramente diferenciadas:

1. El análisis

2. La combinación

3. La búsqueda morfológica

Los pasos a seguir son los siguientes:

1. Escoger el problema a resolver, situación u objeto a mejorar, etc.

2. Analizar que atributos (o elementos, o parámetros) lo componen.

o Los atributos pueden referirse a partes físicas, procesos, funciones, aspectos estéticos, etc.

o Es conveniente seleccionar los atributos relevantes. Michalko propone la pregunta "¿Sin este atributo, el problema continuaría existiendo?" para determinar si es relevante o no.

3. Analizar las variantes o alternativas posibles de cada atributo.

4. Combinar, haciendo todas las combinaciones posibles, cogiendo cada vez una variante de cada atributo. El número total de combinaciones posibles se denomina "producto morfológico".

o Supongamos que en el paso 2 hemos encontrado 3 atributos: A, B y C.

o Supongamos que el atributo A tiene 3 variantes (A1, A2 y A3), el B también tiene 3, (B1, B2 y B3) y el C tiene 2 (C1 y C2).

o El producto morfológico es el conjunto de todas las combinaciones posibles = 3 x 3 x 2 = 18. En nuestro ejemplo són las combinaciones:

A1-B1-C1 A1-B1-C2 A1-B2-C1 A1-B2-C2 A1-B3-C1 A1-B3-C2

A2-B1-C1 A2-B1-C2 A2-B2-C1 A2-B2-C2 A2-B3-C1 A2-B3-C2

A3-B1-C1 A3-B1-C2 A3-B2-C1 A3-B2-C2 A3-B3-C1 A3-B3-C2

5. Búsqueda morfológica, que consiste en analizar combinaciones y ver sus posibilidades creativas. Se puede hacer de dos maneras:

o Al azar: se escoge al azar una variante de cada atributo. Una manera de hacerlo es disponer tantos recipientes como atributos y en cada uno poner papelitos con sus variantes. Se coge un papelito de cada recipiente y se analiza la combinación. Después se vuelven a poner los papelitos en su recipiente de origen y se repite la operación.

o Por enumeración ordenada: consiste en enumerar todas las combinaciones posibles, tal como hemos hecho en el punto 4, y analizarlas todas sistemáticamente.

Si el número de variantes es elevado, el número de combinaciones puede volverse inmanejable. Una simplificación que suele hacerse es eliminar aquellas combinaciones parciales de dos o más variantes que se consideren inviables y en consecuencia, eliminar todas las que de ellas se derivarían.

http://www.innovaforum.com/tecnica/morfolog_e.htm

Solución creativa de problemas en grupo

Todas las iniciativas encaminadas a la innovación en la gestión de recursos humanos están dirigidas al desarrollo del talento humano. Este factor se hace indispensable en el logro de una cultura de innovación y una adaptabilidad al cambio en las empresas. El problema, ahora, se plantea en cómo desarrollar dicho proceso de transformación de nuestra empresa en un ente dinámico, versátil y creativo para abrir esas puertas que nos permitan un posicionamiento de élite en nuestro mercado.

Es evidente que sobre este tema se ha tenido que hacer infinidad de estudios en los que se especifican procesos y etapas que deben abordar las empresas para alcanzar tal fin; pero, lo que también es evidente, es que no hay una solución única para todo tipo de organización y, por lo tanto, hay cabida para la innovación en la forma de abordar este objetivo. Es aquí donde aparecen nuevas herramientas para la identificación de problemas que impiden esta transformación, para percibir oportunidades de mejora que se puedan convertir en planes de acción, para aumentar la eficiencia y la motivación de los empleados, en definitiva para crear valor.

Una herramienta innovadora, como la antes comentada, puede ser el proceso propuesto por el Departamento de Recursos Humanos de Aquagest Levante (Grupo AGBAR) y que ellos la denominan como Solución creativa de problemas en grupo.

Con este proceso, lo que se pretende, es despertar y aprovechar el potencial creativo y motivador de los propios empleados para dar soluciones a los problemas de la organización en todas sus vertientes. Este proceso se desarrolla con reuniones, que pueden ser parte de las diferentes acciones formativas de los empleados, y que se suceden en las siguientes fases:

1.- Identificación del problema.

Para ello se utiliza una lista de síntomas sobre el problema que sería cumplimentada por todos los asistentes y el moderador utilizaría un “diagrama mental”, para sintetizar todos aquellos aspectos que nos puede ayudar a situar el problema en su contexto. Por ejemplo una situación problemática podría surgir de la idea de que los empleados no realizan bien su trabajo. De la lista de síntomas en el diagrama mental realizado nos podríamos encontrar afirmaciones como: no se siento reconocido, gano poco dinero, mi opinión no cuenta, no hay promoción, existen malas relaciones con los compañeros, insatisfacción laboral, absentismo y apatía.

2.- Descripción del problema.

Por consenso del grupo se llegaría a establecer en una frase que adopte la forma de: “Como hacer para …” la definición exacta del problema, después de haberlo diferenciado de los síntomas. Siguiendo con el ejemplo anterior, la descripción podría ser : “Como hacer para que el empleado esté satisfecho con su trabajo y se implique más en él, de forma que los clientes estén mejor atendidos.”.

3.- Análisis de las causas posibles.

Comprendería a su vez en tres fases:

3.1. Identificación de las causas.

Para ello se utilizaría un diagrama de causas-efectos. El moderador de la sesión, interrogaría a los asistentes sobre las causa posibles del bajo rendimiento del empleado y clasificaría las respuestas bajo las causas debidas a medios y procedimientos, debidas a dirección, a materiales, maquinaria o a las personas.

3.2. Reducción de las causas.

Teniendo en cuanta las causas anteriores, el grupo, se encargaría de eliminar aquellas poco importantes y elegir las que a su juicio son las más importantes en el mantenimiento de la situación de baja implicación del empleado. Para llevar a cabo esta reducción de las causas a un conjunto de causas manejables que nos conduzcan a la causa originaria, los miembros del grupo expresan por escrito sus preferencias en relación con las causas.

3.3. Representación de las causas.

El resultado de esta fase de análisis de las causa posibles, es una relación de causas ordenadas según su importancia, y formuladas en términos de “………es causa de ……”. Por ejemplo: la simplicidad de las tareas es causa de la poca implicación de los empleados, el sistema de promoción actual es causa de poca implicación de los empleados o el escaso sueldo es causa de poca implicación en los empleados.

4. Establecimiento de las soluciones al problema.

En esta última fase se distinguen los siguientes pasos:

4.1. Elección de las causas sobre las que trabajar.

Del listado general de causas se eligen aquellas sobre las que trabajar en la búsqueda de soluciones.

4.2. Producción de soluciones.

A partir de la/s causa/s elegida/s en la fase anterior, el grupo trabajaría en la producción de soluciones, entendida éstas como formas de afrontar las causas. Para ello se realizaría una tormenta de ideas (brainstorming). Por ejemplo, en el caso de que la causa sobre la que trabajar hubiera sido “el sistema de promoción actual”, se hubiera reformulado la cuestión de modo que el grupo produjera ideas sobre la forma de mejorar el sistema de promoción actual. Algunas de las propuestas podrían haber sido: que la promoción dependa de los resultados del trabajo no de la antigüedad, que los empleados participen en el establecimiento de los criterios de promoción o que se diseñe un sistema objetivo de valoración del rendimiento.

4.3. Evaluación de las soluciones.

Llegado a este momento, habría que decidirse por algunas de las soluciones propuestas. Para ello, sería necesario utilizar algún sistema que nos permitiese valorar las opciones para elegir las mejores. El instrumento propuesto para esta operación, es la matriz de criterios, que consiste en un cuadro en donde cada alternativa se puntúa en función de una serie de criterios: viabilidad, costo, implicaciones etc. Tales criterios pueden diferir en cuanto al peso que tengan en la valoración final.

4.4 Elaboración de un plan de acción.

Para la estrategia formulada anteriormente, habría que establecer las acciones concretas para llevarla a cabo, las personas responsables de cada acción, así como las fechas y los recursos necesarios. Este plan se haría con la participación de todo el grupo y dirigido por el moderador, que debería conocer los fundamentos de la planificación estratégica que le permitieran definir objetivos con claridad y conocer las debilidades, amenazas, fuerzas y oportunidades del plan.

En la actualidad, el procedimiento aquí expuesto está siendo utilizado de forma experimental en algunas

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