Corespondencia

ODELOS GERENCIALES

ENSAYO SOBRE “LOS DESAFIOS DE LA GERENCIA PARA EL SIGLO XXI” Y “OFICIO Y ARTE DE LA GERENCIA”

INTRODUCCION

Buena parte de las lecturas de los tremas en cuestión, escritos por Peter Drucker y Andrall E. Pearson, me recuerdan los procesos vividos hace unos 10 años en las empresas donde laboré como empleado, en las cuales se inició el llamado proceso de actualización o modernización de las operaciones, donde un grupo de funcionarios destacados fueron seleccionados para desarrollar las tareas de reestructuración, reorganización de actividades, sistematización de la empresa y otras denominaciones, que finalmente llevaron a la reducción de personal. Ese no era el objetivo principal, las empresas se valieron de eso para “ahorrar” (hablaban de austeridad), lo que realmente se debía buscar era el equilibrio.

Ciertamente trajeron muchas innovaciones, especialmente en equipos, pero lamentablemente la filosofía inicial evocada no fue la aplicada, pues las personas (mal llamadas líderes), no comprendían que ese liderazgo tenía que ver con la dirección del “talento humano” (nuevo nombre que se le dio a la DIVISION DE PERSONAL), desde el punto de vista de trabajo en equipo, apoyo, servicio, que no trascendió porque se mantenía la actitud del JEFE, que solo dá ordenes y no admite errores.

Por eso se tornan interesantes las lecturas: los autores me hacer recordar que se requiere disposición para el cambio, para la innovación, es algo de fondo, no superficial. No se puede ir a la ligera, sino que hay que tomar conciencia. Hoy en día las empresas son distintas. Antes no preocupábamos porque había empleados que no hacían nada (todavía los hay) y si ganaban buen dinero; nos parecía injusto; ahora se debe ser productivo, eficiente, eficaz, o de lo contrario habrá quien nos reemplace con mucha facilidad; hay demasiada demanda de empleo, tanto calificado como de base.

También recuerdo que mis criterios como empleado eran distintos; ahora como profesional, generador de empleo, director o asesor, entiendo que las cosas son a otro ritmo, de distinto “color”, hay que producir resultados, tangibles, inmediatos. Por eso el tema de los gerentes se pone caliente, es muy interesante, no es cosa del otro mundo, pero es así, renovado.

El gerente moderno si tiene que ser todero, pero con cuidado, es mas para dirigir, organizar, trabajar con sus colaboradores, en equipo, ofreciendo confianza, apoyo, todo esto tiene que ver con el Liderazgo. Debe “meterse” en todos los asuntos, I&D, MARKETING, VENTAS, COMPRAS, PRODUCCION, FINANZAS, RECUROS HUMANOS, esa es la clave del buen gerente.

El tema de la comunicación retoma importancia, escuchar, oír, hablar, escribir, tiene un sentido vital, es claro que no todos tenemos esas habilidades, pero las que tengamos, hay que aprovecharlas.

DESAFIOS DE LA GERENCIA PARA EL SIGLO XXI.

1. APTITUDES

Creo que con mayor frecuencia, las personas si saben como son y cuales son sus habilidades. Lo que ocurre es que existe una “pereza mental” para realizar las tareas y se tiene que “empujar” para que se tenga iniciativa y se mantenga el espíritu, pues esa actitud obedece a otros factores, como la falta de estímulos, el reconocimiento y sobre todo, una adecuada remuneración.

En otros casos las personas no saben lo que tienen que hacer y como lo deben hacer, pero eso no es por falta de aptitudes sino por falta de orientación, de guía, de acompañamiento. Los que si saben, no apoyan o se niegan a cumplir estas funciones porque que creen que nos les compete o que no les pagan por hacer ese trabajo.

Difícil ha sido que los directivos de las organizaciones descubran las aptitudes de los trabajadores, pues consideran que es trabajo de la psicóloga o del director de Talento Humano. Esto se debe a que ellos mismo o han descubierto sus habilidades para desarrollar ese trabajo y que aún, en este siglo, no se aplica concretamente la iniciativa de evaluar el conocimiento particular de cada empleado, mas bien se descubre por la actitud el empleado mismo que deja conocer sus habilidades y destrezas.

Sencillamente hay que mejorar en este aspecto, desarrollando planes de trabajo de arriba hacia abajo, para lograr que se descubra y que se reconozca la habilidad de cada directivo y cada empleado dentro de la organización y se ubique a cada uno en su lugar adecuado, para que haya un mejor desempeño y mejores resultados.

2. EL ESFUERZO POR MEJORAR.

El tema de la retroinformación tampoco se aplica en la práctica como se debiera. Quiero decir, en las empresas, los propietarios y sus directivos no se “desgastan” en esas actividades, esperan que por si mismos los empleados hagan su autodiagnóstico y se “transformen”.

En muchos casos las personas están dispuestas a hacer lo que se les enseñe, pero requieren el entrenamiento y capacitación apropiados, para efectuar sus actividades con eficiencia y eficacia. También ocurre que las personas tienen iniciativa pero no hay continuidad o constancia en el desempeño, excepto por unas cuantas que piensan en el progreso y desarrollo, mas por mejorar sus ingresos que por cumplir con una función social.

Hubo una época en la que los recursos destinados para la capacitación y entrenamiento eran suficientes y los resultados satisfactorios. Pero ahora esos recursos son mínimos y se aplica mas la teoría de capacitar solo a unos cuantos y que estos sean multiplicadores del aprendizaje. Creo que se debe entrenar y capacitar en forma individual, según sean las necesidades y en forma oportuna.

Muy interesante el tema de la cortesía, el “aceite lubricante”. Es claro que siempre hay fricción ente directivos, entre empleados y entre directivos y empleados, y eso hay que corregirlo.

3. COMO ME DESEMPEÑO?

Otro aspecto muy importante que deseo destacar es el de la evaluación del desempeño. Esta actividad, no se realiza tal como fue concebida. Buscar el mejoramiento de los empleados. Se utiliza mas bien para descalificarlo, para despedirlo. Desde luego que si se desarrolla en muchas empresas, se hace en forma apropiada y se obtienen resultados positivos, pero en la practica las empresas no aplican correctamente el enfoque.

El seguimiento requiere constancia y disciplina, que sea trimestral y no anual, que sean para edificar y no para destruir. Y obviamente, debe haber negociación previa y posterior, planes de trabajo y retroalimentación.

Además, el desempeño debe obedecer a una actividad permanente de dirección y de apoyo, de medición y especialmente

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