FABRITEK CORPORATION4

FABRITEK CORPORATION4

Una tarde de marzo de 1969, Stewart Baker, director de productos de automóvil de Fabritek, se acercó a Frank Deere, capataz del departamento de fresadoras de Fabritek Corporation.

Hola, Fank. Espero que tengas buenas noticias para mí respecto a la orden de Pilgrim de esta semana. No creo que mis nervios puedan aguantar una repetición de la semana pasada. "

Fabritek Corporation fue organizada en 1938 y en sus primeros años estuvo especializada en el mecanizado de piezas de fundición para la industria mecánica de embalaje. En años recientes, la compañía había desarrollado una fuerte posición en el mercado de alta calidad de piezas de maquinaria. En 1968, Fabritek vendió piezas por un valor de 15 millones de dólares a 130 fabricantes de maquinaria y equipos en varias y diferentes industrias. La planta y oficinas de Fabritek estaban en Columbus, Indiana, en un moderno edificio de planta única, con 150.000 pies cuadrados5 de superficie.

La compañía había trabajado duramente para conseguir una reputación en entregas rápidas en el plazo acordado y a precios competitivos para sus trabajos en maquinaria de alta calidad. El presidente (el yerno del fundador de Fabritek) impulsó cuatro elementos de la estrategia de la compañía para el logro de estos objetivos:

1) una fuerza laboral altamente cualificada y bien pagada

2) un gran número de máquinas-herramientas de utilidad general fácilmente adaptables a una amplia variedad de operaciones de maquinaria de precisión

3) un departamento de ingeniería capaz de enfocar imaginativamente problemas de mecanizado para producir piezas de calidad a bajo coste

4) un fuerte énfasis en la inspección y control de calidad a distintos niveles de las operaciones de mecanizado.

La compañía empleaba 250 trabajadores, que estaban dedicados a actividades de producción y mantenimiento. El sindicato United Auto Workers representaba a los trabajadores de Fabritek. En 1952, la U.A.W. había lanzado una campaña muy activa en una planta de motores diesel cercana; el sindicato había formado entonces un acuerdo con Fabritek sin el voto de sus empleados.

Las relaciones con el sindicato habían sido cordiales, debido en parte a que el nivel salarial en Fabritek había sido consistentemente más elevado que los de otras empresas del área. Stewart Baker se había incorporado al departamento de marketing de Fabritek en junio de 1968, tras graduarse en una escuela de negocios. Había obtenido el primer contrato de piezas de automóvil de Fabritek a principios de enero aprovechando que uno de los proveedores de la Pilgrim Corporation (uno de los fabricantes más importantes de automóviles) estaba teniendo problemas de entregas debido a dificultades laborales. El contrato con Pilgrim establecía la entrega de 17.000 unidades de una pieza principal del

motor a lo largo de un período de 6 meses. Específicamente se debían hacer envíos de 650 unidades cada viernes, empezando el 31 de enero y continuando así hasta que el contrato se completara. Este componente precisaba el mecanizado de un molde comprado, a una tolerancia muy baja, ya que debería ser ensamblado en una máquina en la que se presentarían fatigas por fricción y alta temperatura.

Los representantes de Pilgrim habían dejado muy claro que se trataba de un contrato de prueba; si la calidad de Fabritek y la realización de las entregas eran satisfactorias, probablemente seguirían contratos mayores y más permanentes. A mediados de enero, Stewart Baker fue nombrado manager de productos del automóvil y asumió la responsabilidad de establecer Fabritek en el mercado del automóvil.

La mayoría de los trabajadores de las máquinas herramientas de la compañía cobraban a prima por pieza en base a estudios cronometrados de tiempo. En el caso de que uno de ellos no alcanzara la tasa estándar, se le pagaba una tasa base igual a la tasa por piezas multiplicada por la producción estándar. Sin embargo, cuando un operario excedía la producción estándar, sus ganancias se incrementaban proporcionalmente a su producción. La experiencia real con este plan de incentivos a lo largo de una serie de años mostraba que los maquinistas de Fabritek, en promedio, trabajaban a 133% del estándar. La mayoría de los trabajadores eran capaces de ganar primas considerables por encima de su sueldo base, en algunos casos muy por encima del 133% promedio. Consecuentemente, la compañía suponía un producción al 133% del estándar para planificar su producción y para equilibrar los tiempos de máquina y trabajador.

Los directivos de Fabritek deseaban ante todo prevenir la "interferencia de máquinas" (tener un trabajador parado esperando que una máquina complete su operación) para no limitar la efectividad productiva de ningún trabajador que fuera capaz de sobrepasar el estándar. Si había interferencia de máquinas en una tarea, todo el tiempo avanzado por el trabajador en sus propias operaciones sólo resultaría en un incremento del tiempo muerto por ciclo del trabajador en vez de un aumento de producción. Para evitar esto, los directivos de la compañía habían adoptado la política de asignar las máquinas precisas a cada trabajador para prevenir que una interferencia de máquinas limitara la productividad de éste, incluso aunque excediera así la tasa de producción estándar en un margen considerable. De esta forma se aseguraba a los trabajadores que, dentro de unos grandes límites, su habilidad para ganar la prima estaría determinada solamente por su propia voluntad y habilidad para mantener una tasa de trabajo elevada y no sería limitada por interferencia de máquinas.

A volúmenes de operación normal, la disponibilidad suficiente de las varias máquinas herramientas permitía esta política de asignación de un ratio liberal de máquinas por hombre.

Cuando el volumen de producción se elevaba, debían contratarse trabajadores adicionales para conseguir la planificación ajustada a las capacidades de la maquinaria. Bajo estas circunstancias, el trabajo de los hombres de puesta a punto se incrementaba enormemente. Cuando Stewart Baker consiguió el contrato de Pilgrim a principios de 1969, el volumen global de la planta estaba bastante por encima de lo normal. Las especificaciones para los componentes Pilgrim requerían ocho operaciones:

1. Desempacar e inspeccionar visualmente las piezas de fundición compradas.

2. Fresar (grueso) la superficie de los cojinetes.

3. Fresar

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