Incentivacion

La Incentivación.

Definiciones.

Es la estimulación que viene del exterior, que tiende a despertar en el individuo deseo o interés por algo, impulsándolo a alguna actividad física o mental, llevándolo a estar motivado a realizar algo.

El incentivo es lo que satisface la necesidad, aquello a lo que se recurre para que la persona persista en sus esfuerzos de alcanzar un objetivo o satisfacer una necesidad.

La incentivación es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a observar una conducta determinada que, generalmente, va encaminada directa o indirectamente a conseguir los objetivos de: más calidad, más cantidad, menos coste y mayor satisfacción; de este modo, se pueden ofrecer incentivos al incremento de la producción, siempre que no descienda la calidad, a la asiduidad y puntualidad (premiándola), al ahorro en materias primas.

Importancia.

1. Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas específicas de desempeño. Proporcionan una motivación verdadera que produce importantes beneficios para empleado y la organización.

2. Los pagos de incentivos son costos variables que se alcanzan con el logro de los resultados. Los salarios bases son cotos fijos que en gran medidas carecen de relación con el rendimiento.

3. La compensación de incentivos se relaciona directamente con el desempeño de operación. Si se cumplen los objetivos de operación (Calidad, Cantidad o Ambas), se pagan los inventivos; de los contrario, se retienen los incentivos.

4. Los incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando los pagos a las personas se basan en los resultados del equipo.

5. Los incentivos son una forma de distribuir el éxito ente los responsables de generarlo.

Incentivos Financieros.

• El pago de incentivos financieros como método para incrementar la calidad asistencial está aumentando en los últimos años en un buen número de países. Del mismo modo, cada vez son más los estudios sobre los resultados conseguidos, sin alcanzar suficiente evidencia para sustentar o no su uso para una mejora en resultados de salud.

• No obstante, debe tenerse en cuenta el impacto del diseño de los programas de pago por rendimiento y de los mediadores contextuales sobre los resultados conseguidos: tipo de incentivos, tamaño y distribución de éstos (individual, equipo), agentes implicados y participación de las partes interesadas, construcción de los objetivos centrados en la mejora de la calidad y el logro, punto de partida sobre el que se puede mejorar, indicadores de resultado intermedio y aplicación uniforme.

• En el escenario internacional destacan, en el desarrollo y la implementación de modelos de pago por rendimiento, los países anglosajones, pero con diferencias en su diseño. En Estados Unidos predominan los programas de pago por acciones fragmentadas, más cercanos a la dirección por instrucciones, mientras que en Reino Unido los programas de pago por rendimiento suponen acciones del sistema nacional de salud dentro de un programa global participado.

• En nuestro sistema de salud, la marginalidad de los actuales programas de incentivación, las controversias sobre su ética, efectividad y rentabilidad, los efectos secundarios no deseados, y la actual situación económica, podrían ser suficientes para abandonar definitivamente dichos programas. Por otra parte, estos mismos argumentos apoyados en una apuesta claramente definida por la innovación, la calidad y la incentivación motivadora, deberían obligar a un último esfuerzo en el cual los presupuestos se asocien a programas con resultados, analizando los costes marginales y potenciando la autonomía, el trabajo en equipo, el liderazgo y la participación de todos los agentes implicados.

La motivación se ha traducido en la práctica en incentivos, y finalmente éstos se vienen concretando en términos económicos. Los programas de pago por objetivos, pago por rendimiento o pago por desempeño se han extendido por todo el mundo (con un claro predominio del anglosajón), por más que no se haya podido comprobar su verdadera pertinencia. Por otro lado, otras formas de incentivos, y aun menos otros nuevos planteamientos motivadores, no se han explorado con igual profusión, desoyendo la llamada más o menos intensa de colectivos, organizaciones y grupos de expertos profesionales que claman por nuevas fórmulas de reconocimiento y estímulo.

Complicando todavía más el contexto, la actual crisis económica ha sembrado la incertidumbre sobre la continuidad de las experiencias desarrolladas hasta el momento. La imposición del control del gasto público, que a veces parece la única forma para la superación de la crisis, está provocando recortes. La sanidad es una de las principales fuentes de gasto presupuestario, que en nuestro entorno representa cerca del 30% del total. Incidir directamente sobre él se ha convertido en objetivo preferente de los gestores, y puesto que los gastos en personal son una parte sustancial del total, hacia ellos se dirigen los primeros movimientos.

Aunque el estudio de retribuciones en atención primaria de la Organización Médica Colegial (OMC) señala que «cuando se habla de retribuciones de los médicos parece que éstas fueran una parte importante del problema financiero que arrastra nuestro Sistema Nacional de Salud; nada más lejos de la realidad, que no es otra que plantillas insuficientes, bajos sueldos en comparación con los países europeos de nuestro entorno y unas condiciones de trabajo manifiestamente mejorables, y unas cada vez mas amplias diferencias en los salarios entre comunidades autónomas»1. Los primeros pasos adoptados van desde una reducción porcentual generalizada en las retribuciones hasta la supresión de los incentivos económicos en alguna comunidad.

Incentivos no financieros.

Los incentivos no financieros no implican pagos de dinero. Estos también son importantes para motivar a los empleados. Estos son:

1 Seguridad en el trabajo: Nada puede motivar a un trabajador, nombrado temporalmente, mejor que la prestación de la seguridad laboral. Incluso si un trabajador temporal pone en un mayor esfuerzo, la falta de seguridad en el trabajo siempre será una amenaza. Si ese trabajador se le da estabilidad en el empleo, va a ser aún agradecido a la dirección.

2 desafiante trabajo:. Trabajadores, que son de naturaleza dinámica, no muestran preferencia por los trabajos de rutina. Siempre están dispuestos a aceptar tareas difíciles. Es, por tanto, el deber del empleador, para entender las capacidades de cada individuo en la organización y en consecuencia le asigna trabajar. Si una persona conservadora se le da un trabajo que requiere un enfoque dinámico, no puede tener ninguna motivación para tomarla. Por otro lado, si una persona dinámica se da un trabajo de rutina, también él no se sentiría inducido.

3 Reconocimiento: Es importante que el empleador reconoce el trabajo duro. Incluso una palabra de aprecio de lo motivaría a los empleados a mantener el mismo nivel de rendimiento o hacerlo aún mejor. El reconocimiento no tiene por qué ser en la forma de beneficios tangibles para los empleados. Puede ser cualquier gesto por parte del empleador, que debe ir en el momento adecuado.

4 mejores denominaciones:. La designación de un empleado es otro factor de motivación. Los empleados hacen muestran preferencia por algunas de las denominaciones. Un vendedor, por ejemplo, le gustaría ser designado como ejecutivo de ventas.

5 Oportunidades de ascenso:. Nunca debe ser un punto de estancamiento para cualquier empleado en el prime time de su carrera. El empresario siempre debe proporcionar oportunidades para que sus empleados realicen bien y ascender en la jerarquía.

6. Participación en la toma de decisiones: Otro incentivo no financiero que estimule cualquier empleado es su participación en ciertas decisiones cruciales. Por ejemplo, si la administración decide comprar una nueva maquinaria para la fábrica, los puntos de vista de los trabajadores puedan ser asegurados antes de tomar la decisión final. La dirección debería evitar decisiones unilaterales sobre la materia.

La Administración por objetivo.

1. Es una técnica participativa de planeación y evaluación.

2. A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.

3. Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.

4. Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las correcciones que sean necesarias.

En este contexto, hablar de nuevos programas de incentivación o mentar la posibilidad de retribuciones mayores por mejor desempeño y consecución de objetivos, no se contempla.

No obstante, los programas ligados a objetivos incentivados están ahí, tanto en otros países como en el nuestro. Y si nos atenemos a su definición teórica (herramienta para el apoyo de la reforma de prestación de asistencia sanitaria orientándola hacia la mejora de la calidad asistencial), cabría pensar que dicha herramienta sería, en un grado de utilización óptima, un elemento a potenciar en los momentos de crisis. Conseguir en sanidad que se hagan

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