VENTAJA COMPETITIDA

1.VENTAJA COMPETITIVA

en un -mercado tan cambiante- no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir. La ventaja competitiva es uno de los indicadores de gestión de negocios y se encuentra relacionada con el modelo de negocio, sus estrategias basadas en las herramientas o lienzos de generación de estrategias y con la curva de valor correspondiente a temas de alcance y barreras a la competencia.

• Orientación al cliente.

• Cualidad superior del producto.

• Contratos de distribución de largo período.

• Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía.

• Ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer un producto diferenciado o aplicar cualquiera de las dos estrategias anteriores en un segmento de mercado específico.

• Posesión de patentes y copyright.

• monopolio protegido por el gobierno.

• Equipo profesional altamente calificado.

• Las bases del desempeño sobre el promedio dentro de

• una industria. Descripción de la

• ventaja competitiva de Michael Porter

• .

• De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva

• de Porter, la estrategia competitiva

• toma acciones ofensivas o defensivas para crear una

• posición defendible en una industria,

• con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las

• fuerzas competitivas y generar un Retorno

• sobre la inversión. Según Michael Porter: “

• la base del desempeño sobre el promedio dentro

• de una industria es la ventaja competitiva sostenib

• le

• ”.

• TIPOS BÁSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA

• 1.

• Liderazgo por costos (bajo costo)

• 2.

• Diferenciación

• Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o es

• trechados más ampliamente, lo cual

• resulta en la tercera estrategia competitiva viable

• :

• 3.

• Enfoque

• LIDERAZGO POR COSTOS

• •

• Lograr el Liderazgo por costo significa que una fir

• ma se establece como el productor

• de más bajo costo en su industria.

• •

• Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo me

• nos proximidad, en bases a

• diferenciación, aun cuando confía en el liderazgo d

• e costos para consolidar su ventaja

• competitiva.

• •

• Si más de una compañía intenta alcanzar el Liderazg

• o por costos al mismo tiempo,

• este es generalmente desastroso.

• •

• Logrado a menudo a través de economías a escala.

• DIFERENCIACIÓN

• •

• Lograr diferenciación significa que una firma inten

• ta ser única en su industria en

• algunas dimensiones que son apreciadas extensamente

• por los compradores.

• •

• Un diferenciador no puede ignorar su posición de co

• sto. En todas las áreas que no

• afecten su diferenciación debe intentar disminuir c

• ostos; en el área de la

• diferenciación, los costos deben ser menores que la

• percepción de precio adicional

• que pagan los compradores por las características d

• iferenciales.

• •

• Las áreas de la diferenciación pueden ser: producto

• , distribución, ventas,

• comercialización, servicio, imagen, etc.

PORTER 5 FUERZAS Y DIAMANTE DE LA COMPETITIVIDAD

Germán Ramírez T.

3.2 PLANTEAMIENTOS DE COMPETITIVIDAD

3.2.1 Michael Porter. Plantea un modelo para determinar las consecuencias de la rentabilidad de un mercado a largo plazo, por medio de la evaluación de sus objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competitividad. Desarrolla el modelo del diamante de competitividad que relaciona las cuatro fuentes de ventajas competitivas que se derivan de la ubicación de las empresas, sectores y sus interrelaciones.

3.2.1.1 Las cinco fuerzas. El poder colectivo de las cinco fuerzas (ver gráfico.1) determina la capacidad de beneficio de un sector. Éste puede ser intenso en algunos sectores donde la rentabilidad que la empresa reciba sobre la inversión no sea muy grande y suave en otros sectores donde existen rentabilidades elevadas. El fin de la estrategia de una empresa es encontrar un posicionamiento contra estas fuerzas o cambiarlas a su favor. Éstas se describen a continuación:

Gráfico 1. Fuerzas determinantes de la competencia . Fuente: La ventaja competitiva de las Naciones



Amenaza de entrada de nuevos competidores: un competidor que accede por primera vez a un sector trae con sigo nuevas capacidades, un deseo de adquirir una porción del mercado y en algunas ocasiones ciertos recursos sustanciales. Las empresas nuevas que quieren entrar a un sector enfrentan ciertos obstáculos que pueden dificultar el desarrollo de este proceso, entre estos se tienen los siguientes:

• Economías de escala: estas economías obligan a que las empresas entren al sector con instalaciones a gran escala para poder estar al nivel de sus competidores en cuanto a costos.

• Diferenciación del producto: la creación de una marca es un obstáculo, ya que obliga a quien pretenda entrar a un sector a gastar mucho dinero para poder vencer la lealtad de los clientes hacia una marca que ya se encuentra en el mercado.

• Necesidades de capital: la necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros es un gran obstáculo, ya que hay gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigación y desarrollo.

• Desventajas de coste independientes del tamaño: estas desventajas se basan en la experiencia adquirida por la empresa a través de los años sobre los distintos procesos, la tecnología aplicada, el acceso a mejores proveedores y las diferentes subvenciones oficiales que favorecen a las empresas ya existentes a un sector.

• Acceso a los canales de distribución: en cuanto más limitados sean los canales minoristas o mayoristas es mucho más difícil que una empresa nueva pueda participar en diferentes canales de un sector.

• Política del gobierno: el gobierno puede llegar a limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas empresas a determinados sectores, usando para ello diversos controles como lo son permisos, acceso a materias primas, impuestos, entre otros.

 El poder de proveedores y compradores: los proveedores tienen cierto nivel de negociación sobre un sector ya que pueden usar diferentes herramientas como el aumento de precios o la reducción de calidad, del mismo modo los compradores pueden hacer que los precios bajen y exigir mayor calidad en los productos, lo que genera un choque entre todos los participantes de un sector que termina por reducir los beneficios del sector a nivel global.

El punto importante para una empresa es llegar a encontrar proveedores o clientes que tengan poca capacidad de influir adversamente en las decisiones de este.

 Productos sustitutos: los productos sustitutos limitan las posibilidades de un sector, debido a que generan un techo a los precios de venta que el sector pueda fijar.

Los productos sustitutos que requieren mayor atención desde el punto de vista estratégico son los que manifiesten una tendencia favorable en la relación calidad-precio o los que son fabricados por sectores que obtiene beneficios mayores al sector en cuestión.

 Lucha por una posición en el mercado: los competidores de un sector manifiestan una rivalidad que generalmente se ve reflejada en un posicionamiento dentro del sector utilizando diversas tácticas como la competencia de precios, introducción de nuevos productos o programas de publicidad.

3.2.1.2 Diamante de competitividad. En el modelo del diamante interactúan cuatro elementos que deben funcionar adecuadamente para lograr el éxito competitivo de los sectores (gráfico2.), estos cuatro determinantes básicos son:

Gráfico 2. Diamante Competitivo

Fuente: Informe Monitor

Las Condiciones de la demanda, reflejan la Naturaleza de la demanda del producto o servicio del sector en estudio en el mercado nacional. Por otro lado los factores de producción describen la situación de la nación en cuanto a los factores de producción, dentro de estos se encuentran la mano de obra especializada o la infraestructura de la industria, estos factores son necesarios para competir en un sector determinado.

Los Sectores conexos y de apoyo (clusters), estiman la presencia o ausencia en la nación de sectores proveedores y afines que sean internacionalmente competitivos; y por ultimo, la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa, manifiesta las condiciones en la nación que rigen el modo con que las empresas se crean, organizan y gestionan, así como la naturaleza de la competencia interna.

Hace casi una década, la firma Monitor, realizó un estudio sobre varios sectores productivos colombianos aplicando el modelo de competitividad del diamante, en el cual detectó la falta de exposición de los empresarios de nuestro país a las tendencias globales. Este informe mostró los siguientes resultados :

• La concepción que se tenía en Colombia sobre la competitividad se limita básicamente a los sectores fuertes por que es un país que tiene gran abundancia de recursos naturales, pero ha descuidado factores claves como lo son los recursos humanos, los mercados de capitales y la inversión en infraestructura.

• La relación comprador y vendedor en la mayoría de los sectores, se caracterizaba por el antagonismo y por la reserva de la información que es uno de los factores importantes para innovar y ser competitivo. Las empresas que no transmitieron innovación a sus compradores limitaron su capacidad para competir.

• Las debilidades de los sectores en Colombia obedecen en parte al resultado de esta relación y en parte a las realidades que impuso la política de sustitución de importaciones, que limitaron el crecimiento industrial.

• La composición de la demanda y la calidad era pobre en la mayoría de las industrias colombianas para 1994 y las empresas no tenían claridad en la toma de decisiones estratégicas. Antes de la apertura económica del gobierno Gaviria esto no era muy importante, porque los precios se podían siempre incrementar. Ahora es básico desarrollar la infraestructura necesaria, los recursos humanos avanzados y sectores fuertes para apoyar las elecciones estratégicas más convenientes a nivel de la empresa.

14. NALISIS DEL COSTO – VOLUMEN -

El análisis costo-volumen-utilidad (CVU) proporcion

a una visión financiera panorámica del proceso de planeación.

El término CVU analiza el comportamiento de los costos totales y los ingresos de operación, como consecuencia de cambios que ocurrena nivel de productos, precio de venta, costos variables o costos fijos. La letra ̈V ̈ por volumen se refiere a factores rela

cionados con la producción como son: unidades elaboradas o unidades vendidas; por l

o que para el caso, los cambios a

nivel de ingresos y costos surgirán por variaciones

únicamente en el nivel de producción.

INTRODUCCIÓN

Una de las maneras más frecuentes de medir el éxito de una empresa es en términos de la utilidad neta, lacual depende de la relaciónventas-costos. Las ventassufren modificaciones por cambios en el precio unitario, el volumen y la mezcla deproductos de venta; a su vez, los costos sufren modificaciones por cambios en loscostos variables por unidad, los costos fijos totales, el volumen y la mezcla. Ninguno deestos factores que afectan la utilidad es in

dependiente de los demás ya que el precio deventa afecta el volumen de las ventas; elvolumen de las ventas influye sobre el

volumen de la producción, el volumen de la producción influye sobre el costo y el costoinfluye sobre la utilidadPor lo tanto, el análisis de costo-volumen-utilidad presenta la interrelación de loscambios en costos, volumen y utilidades, y constituye una herramienta útil en la

planeación, el control y la toma de decisiones, debido a que proporciona información para evaluar en forma apropiada los probables efectos de las futuras oportunidades de obtener utilidades.El costeo directo es de gran importancia para el análisis costo-volumen-utilidad yel punto inicial del análisis

es el punto de equilibrio.

15. Un plan estratégico es a menudo concebido como una forma de guiar a la organización en un momento de cambio y la implementación de este puede requerir que tus operaciones rompan el status quo y sean sometidas a cambios radicales internos. Debido a que la implementación del plan estratégico es esencialmente una transformación desde dentro, los factores internos deben ser considerados, modificados y fortalecidos para el éxito.

•

Capacidades de recursos humanos

Las personas que trabajan en tu organización son la clave para lograr la aplicación efectiva de tus planes estratégicos. Contratar personal competente implica reclutar, formar y retener una fuerza de trabajo capaz y adaptable. Los empleados bien informados, fiables y versátiles tienen la capacidad de superar los obstáculos para el cambio y pueden satisfacer los objetivos de rendimiento, incluso cuando otros recursos son escasos. Si todos los demás elementos enumerados en este artículo están presentes, pero la fuerza de trabajo no cumple con estos criterios, el logro de tus objetivos puede ser casi imposible.

Entorno favorable

Vuelve a pensar las políticas y procedimientos existentes y haz los cambios necesarios para facilitar los cambios derivados de tus iniciativas estratégicas. Puedes encontrar que ciertos aspectos de tu marco operativo existente en realidad pueden impedir la implementación de estrategias y que ciertas áreas pueden destacarse por ser carentes de orientación de las políticas a la luz de los nuevos objetivos estratégicos.

Infraestructura tecnológica

La tecnología puede ofrecer a tu organización una valiosa asistencia en la implementación de nuevas políticas, procedimientos e iniciativas. Utiliza la tecnología para mejorar y mantener la comunicación y la rendición de cuentas para todos los directivos relevantes y empleados operativos en todo el proceso de cambio y hacer un seguimiento de la ejecución y las metas de desempeño y sus logros. Esto puede requerir la adición de nuevos sistemas e infraestructura, asegurando que todos los sistemas funcionen de forma fiable y capacitar a todo el personal pertinente para utilizar los nuevos programas.

Sistemas de incentivos

Considera la posibilidad de modificar los sistemas existentes de incentivos para que coincidan con tus nuevos objetivos estratégicos. A modo de ejemplo, si tu sistema de incentivos actual recompensa a los empleados sobre la base de la tenencia, pero tu nuevo plan estratégico aboga por un aumento del 50 por ciento en las ventas del plan de servicio para volver a colocar a tu compañía como un proveedor de servicios, considera la alteración del sistema para recompensar a los empleados o equipos con altas ventas mensuales de planes de servicio. Según la "Elaboración y ejecución de la estrategia" de Thompson, Strickland y Gamble, los objetivos de tus empleados basados en incentivos siempre deben coincidir con los objetivos organizacionales.

Liderazgo fuerte y cultura

La cultura organizacional y el liderazgo fuerte son inseparables. Fomenta y capacita a tu equipo de gestión para que sean agentes de cambio, con la capacidad de generar ideas nuevas y entrenar a los empleados a través del proceso. Utiliza tu influencia como líder para restablecer el tono de tu organización a fin de reflejar la importancia y la seriedad de tus nuevos planes estratégicos y liderar con el ejemplo en términos de flexibilidad y dedicación al cambio.

Recursos de capital

Todos los elementos internos enumerados en este artículo requieren utilizar capital. Por ejemplo, los trabajadores altamente cualificados exigen mejores salarios, la infraestructura tecnológica puede ser costosa y los sistemas de recompensa requieren capital si se ofrecen bienes materiales. Desarrolla un presupuesto detallado y realista para la asignación del capital necesario para efectuar los cambios internos de la implementación del plan estratégico y ver pasar de cerca todo el proceso.

La Cadena de Valor de Micheal Porter

La cadena de valor es un modelo teórico que grafica y permite describir las actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa. En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a través de la cadena de valor de Michael Porter, concepto que presentó al mundo en su libro de 1985, “Ventaja Competitiva “.

17.Descripcion de La Cadena de Valor de Michael Porter

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a al final del articulo.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos:

• Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.

1. Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una manera de recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear su producto, así como el medio para distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.

2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.

3. Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.

4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.

5. Servicios:La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.

• Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.

La Cadena de Valor y la ventaja competitiva

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en terminos estrategicos es una poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.

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