VENTAJA COMPETITIDA

1.VENTAJA COMPETITIVA

en un -mercado tan cambiante- no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir. La ventaja competitiva es uno de los indicadores de gestión de negocios y se encuentra relacionada con el modelo de negocio, sus estrategias basadas en las herramientas o lienzos de generación de estrategias y con la curva de valor correspondiente a temas de alcance y barreras a la competencia.

• Orientación al cliente.

• Cualidad superior del producto.

• Contratos de distribución de largo período.

• Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía.

• Ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer un producto diferenciado o aplicar cualquiera de las dos estrategias anteriores en un segmento de mercado específico.

• Posesión de patentes y copyright.

• monopolio protegido por el gobierno.

• Equipo profesional altamente calificado.

• Las bases del desempeño sobre el promedio dentro de

• una industria. Descripción de la

• ventaja competitiva de Michael Porter

• .

• De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva

• de Porter, la estrategia competitiva

• toma acciones ofensivas o defensivas para crear una

• posición defendible en una industria,

• con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las

• fuerzas competitivas y generar un Retorno

• sobre la inversión. Según Michael Porter: “

• la base del desempeño sobre el promedio dentro

• de una industria es la ventaja competitiva sostenib

• le

• ”.

• TIPOS BÁSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA

• 1.

• Liderazgo por costos (bajo costo)

• 2.

• Diferenciación

• Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o es

• trechados más ampliamente, lo cual

• resulta en la tercera estrategia competitiva viable

• :

• 3.

• Enfoque

• LIDERAZGO POR COSTOS

• •

• Lograr el Liderazgo por costo significa que una fir

• ma se establece como el productor

• de más bajo costo en su industria.

• •

• Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo me

• nos proximidad, en bases a

• diferenciación, aun cuando confía en el liderazgo d

• e costos para consolidar su ventaja

• competitiva.

• •

• Si más de una compañía intenta alcanzar el Liderazg

• o por costos al mismo tiempo,

• este es generalmente desastroso.

• •

• Logrado a menudo a través de economías a escala.

• DIFERENCIACIÓN

• •

• Lograr diferenciación significa que una firma inten

• ta ser única en su industria en

• algunas dimensiones que son apreciadas extensamente

• por los compradores.

• •

• Un diferenciador no puede ignorar su posición de co

• sto. En todas las áreas que no

• afecten su diferenciación debe intentar disminuir c

• ostos; en el área de la

• diferenciación, los costos deben ser menores que la

• percepción de precio adicional

• que pagan los compradores por las características d

• iferenciales.

• •

• Las áreas de la diferenciación pueden ser: producto

• , distribución, ventas,

• comercialización, servicio, imagen, etc.

PORTER 5 FUERZAS Y DIAMANTE DE LA COMPETITIVIDAD

Germán Ramírez T.

3.2 PLANTEAMIENTOS DE COMPETITIVIDAD

3.2.1 Michael Porter. Plantea un modelo para determinar las consecuencias de la rentabilidad de un mercado a largo plazo, por medio de la evaluación de sus objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competitividad. Desarrolla el modelo del diamante de competitividad que relaciona las cuatro fuentes de ventajas competitivas que se derivan de la ubicación de las empresas, sectores y sus interrelaciones.

3.2.1.1 Las cinco fuerzas. El poder colectivo de las cinco fuerzas (ver gráfico.1) determina la capacidad de beneficio de un sector. Éste puede ser intenso en algunos sectores donde la rentabilidad que la empresa reciba sobre la inversión no sea muy grande y suave en otros sectores donde existen rentabilidades elevadas. El fin de la estrategia de una empresa es encontrar un posicionamiento contra estas fuerzas o cambiarlas a su favor. Éstas se describen a continuación:

Gráfico 1. Fuerzas determinantes de la competencia . Fuente: La ventaja competitiva de las Naciones



Amenaza de entrada de nuevos competidores: un competidor que accede por primera vez a un sector trae con sigo nuevas capacidades, un deseo de adquirir una porción del mercado y en algunas ocasiones ciertos recursos sustanciales. Las empresas nuevas que quieren entrar a un sector enfrentan ciertos obstáculos que pueden dificultar el desarrollo de este proceso, entre estos se tienen los siguientes:

• Economías de escala: estas economías obligan a que las empresas entren al sector con instalaciones a gran escala para poder estar al nivel de sus competidores en cuanto a costos.

• Diferenciación del producto: la creación de una marca es un obstáculo, ya que obliga a quien pretenda entrar a un sector a gastar mucho dinero para poder vencer la lealtad de los clientes hacia una marca que ya se encuentra en el mercado.

• Necesidades de capital: la necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros es un gran obstáculo, ya que hay gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigación y desarrollo.

• Desventajas de coste independientes del tamaño: estas desventajas se basan en la experiencia adquirida por la empresa a través de los años sobre los distintos procesos, la tecnología aplicada, el acceso a mejores proveedores y las diferentes subvenciones oficiales que favorecen a las empresas ya existentes a un sector.

• Acceso a los canales de distribución: en cuanto más limitados sean los canales minoristas o mayoristas es mucho más difícil que una empresa nueva pueda participar en diferentes canales de un sector.

• Política del gobierno: el gobierno puede llegar a limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas empresas a determinados sectores, usando para ello diversos controles como lo son permisos, acceso a materias primas, impuestos, entre otros.

 El poder de proveedores y compradores: los proveedores tienen cierto nivel de negociación sobre un sector ya que pueden usar diferentes herramientas como el aumento de precios o la reducción de calidad, del mismo modo los compradores pueden hacer que los precios bajen y exigir mayor calidad en los productos, lo que genera un choque entre todos los participantes de un sector que termina por reducir los beneficios del sector a nivel global.

El punto importante para una empresa es llegar a encontrar proveedores o clientes que tengan poca capacidad de influir adversamente en las decisiones de este.

 Productos sustitutos: los productos sustitutos limitan las posibilidades de un sector, debido a que generan un techo a los precios de venta que el sector pueda fijar.

Los productos sustitutos que requieren mayor atención desde el punto de vista estratégico son los que manifiesten una tendencia favorable en la relación calidad-precio o los que son fabricados por sectores que obtiene beneficios mayores al sector en cuestión.

 Lucha por una posición en el mercado: los competidores de un sector manifiestan una rivalidad que generalmente se ve reflejada en un posicionamiento dentro del sector utilizando diversas tácticas como la competencia de precios, introducción de nuevos productos o programas de publicidad.

3.2.1.2 Diamante de competitividad. En el modelo del diamante interactúan cuatro elementos que deben funcionar adecuadamente para lograr el éxito competitivo de los sectores (gráfico2.), estos cuatro determinantes básicos son:

Gráfico 2. Diamante Competitivo

Fuente: Informe Monitor

Las Condiciones de la demanda, reflejan la Naturaleza de la demanda del producto o servicio del sector en estudio en el mercado nacional. Por otro lado los factores de producción describen la situación de la nación en cuanto a los factores de producción, dentro de estos se encuentran la mano de obra especializada o la infraestructura de la industria, estos factores son necesarios para competir en un sector determinado.

Los Sectores conexos y de apoyo (clusters), estiman la presencia o ausencia en la nación de sectores proveedores y afines que sean internacionalmente competitivos; y por ultimo, la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa, manifiesta las condiciones en la nación que rigen el modo con que las empresas se crean, organizan y gestionan, así como la naturaleza de la competencia interna.

Hace

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