Carlos Ghosn

¿Donde nació?

Carlos Ghosn nació en Porto Velho, Brasil, el 9 de marzo de 1954. Su padre, Jorge, trabajaba para una compañía aérea y tenía un trabajo que implica un montón de viajar, algo que más tarde resultará muy familiar a Ghosn, que ha registrado hasta 150.000 millas de viaje en un solo año. Ghosn padres habían emigrado desde el Líbano, y cuando Carlos tenía seis años, él y su madre volvió a vivir allí.

¿Donde estudió?

Ghosn aprendió a hablar cuatro idiomas con fluidez, y más tarde comenzó a trabajar en varios otros, entre ellos el japonés. En el Líbano Ghosn asistió a escuelas Topflight dirigidas por la orden jesuita católico, lo hizo bien, y se trasladó a la escuela de ingeniería en París, Francia. Como un adulto Ghosn se atribuyen la facilidad con la que se movía entre las diferentes culturas a la educación global y educación que había recibido. "Siempre me he sentido diferente", observó a Christine Tierney del Detroit News . "Porque tú eres diferente, tratar de integrar, y que te empuja a tratar de entender el entorno en el que te encuentras. Eso tiende a desarrollar su capacidad de escuchar, observar, comparar, cualidades que son muy útiles en la gestión. "

Ghosn ganó dos títulos de ingeniero en París, el primero de la Escuela Politécnica en 1974 (una escuela que dio lugar a un número inusualmente grande de innovadores ingenieros de autos europeos) y el segundo de la Ecole des Mines de París en 1978.

¿Dónde trabajó?

Su carrera comenzó unremarkably suficiente, como un aprendiz de la gerencia con el fabricante de neumáticos francés Michelin. Pronto empezó a gestionar una planta de Michelin en Le Puy, Francia. Fue ascendido rápidamente a través de la organización de Michelin, llegando a ser jefe de investigación para el desarrollo de neumáticos industriales de mediados de 1980. Luego se le preguntó por Michelin para regresar a su patria brasileña y la cabeza de la compañía plagados de problemas de operaciones allí como director de operaciones. Hace poco más de 30 años de edad, era ahora responsable de una operación de fabricación en todo el continente.

Él habría tenido una excusa para el fracaso: los mercados financieros de América del Sur fueron caóticos durante esos años, y Brasil en particular, sufrió una grave inflación. Pero Ghosn tuvo mucho éxito mediante la revisión de la estructura organizativa de las operaciones de Michelin de América del Sur, utilizando un método que se convertiría en una especie de marca registrada. Se formaron grupos de trabajo formados por personas de diferentes secciones de la organización, y de diferentes países. Ingenieros franceses se reunieron con gerentes de compras de Brasil para trazar el desarrollo de un nuevo producto, lo que resulta en mejoras que se habían perdido cuando cada departamento había actuado de manera aislada. A los dos años de Michelin América del Sur división se había vuelto un beneficio.

Ghosn repitió este éxito temprano después de convertirse en presidente y director general (CEO) de Michelin de América del Norte en 1988. Recién casado con su esposa, Rita, y con una familia creciente de que posteriormente incluiría cuatro hijos, agregó el cargo de presidente en 1990. En los Estados Unidos, Ghosn diseñado una fusión con el fabricante de neumáticos Uniroyal Goodrich nacional que duplicado el tamaño de su división. Él se ocupó de los empleados sindicalizados no Uniroyal Goodrich mediante la confrontación de ellos, pero los representantes sindicales convincentes de que las normas de trabajo flexibles son en el mejor interés de los empleados en la fábrica. Pero a pesar de su récord, hubo un techo no oficial para el avance de Ghosn en Michelin. El negocio era familiar, y su cabeza desde hace mucho tiempo, François Michelin, había ordenado a su hijo Edouard como su eventual sucesor. En el año 1996, por lo tanto, accedió a hablar con Louis Schweitzer, presidente de la automotriz Renault pierde dinero francés.

Ghosn describió la cultura corporativa de Renault con acritud, sino que fue citado por Fortune que la empresa "pone un premio en bellas frases y el conocimiento arcano", no perdió tiempo en "discusiones acerca de todo y de nada", y sostuvo la creencia colectiva no competitiva que "se puede 't siempre tienen una alta productividad y alta moral al mismo tiempo. " Ghosn comparación grasa improductivo de Renault, el cierre de una fábrica en Bélgica, al ralentí unos 3.300 trabajadores, y la adquisición del "asesino de costos" apodo. Pero nunca fue exclusivamente un economizador despiadado. Habilidades de Ghosn poner más en la gestión eficaz que acelere las nuevas operaciones y las ventas aumentaron tanto. Renault floreció, era un 80 por ciento propiedad del gobierno francés en 1992, pero por la parte a mediados de los años 2000 el gobierno había reducido al 16 por ciento y Renault fue la marca más vendida en Europa Occidental.

Desarrollo en NISSAN

En 1999, al darse cuenta de que tenía un ejecutivo talentoso joven como un activo, Schweitzer hizo una jugada audaz: le inyectó $ 7 mil millones en el fabricante de automóviles japonés Nissan, adquiriendo el 44,4 por ciento de sus acciones, y envió a Ghosn a Tokio como director general. La tarea que enfrenta Ghosn fue desalentadora. Nissan tenía que cargar con $ 20 mil millones en deuda, había perdido dinero en siete de los últimos ocho años, y había alcanzado su pico de producción diez años antes, en 1989. Ghosn se estima que sus posibilidades de éxito en nada mejor que incluso el dinero. En su primer año, Ghosn tuvo que desarrollar un plan de reestructuración que se llevó a continuas ventas lentas en cuenta, la línea de Nissan modelo fue ampliamente visto como haber caído detrás de los de sus rivales Toyota y Honda tecnológicamente.

Parte del problema de Nissan fue el exceso de capacidad, provocado por un oficial contrato de por vida que existía acuerdo entre las empresas automotrices japonesas y sus empleados. Ghosn se rompió con la tradición al cierre de cinco fábricas y cortar unos 21.000 puestos de trabajo. También participó en la estrecha red de relaciones entre las empresas automotrices y sus proveedores, las relaciones denotada por una palabra japonesa, keiretsu. Ghosn de Nissan redujo la deuda mediante la venta de acciones de la compañía en cerca de la mitad de sus socios keiretsu aproximadamente 1.100. Por último, se infundió sangre nueva ingeniería en la organización de Nissan, la contratación de un diseñador top de su rival Isuzu y traer personal de Renault en la de Francia. Para hacer frente a la variedad de lenguas

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