5 Fuerzas De Porter

El modelo de las 5 fuerzas de Porter

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

Aún tienes chance de ganar... pero creo que

perdiste tu ventaja competitiva sostenible

cuando te aplicaron la llave Nelson...

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores

Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

4. Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. ().

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Cadena de valor

Definiciones

• Seguir un producto a través de una cadena interna y descubrir oportunidades para mejorar la estructura de sus costos, el valor agregado o el tiempo de ciclo

• La cadena de valor descompone a una empresa en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos y las fuentes existentes y potenciales de diferenciación

Michael E. Porter

Una Cadena de Valor puede:

• Proporcionar entendimiento común de lo que es una estructura lógica del negocio

• Determinar la fuente de ventaja competitiva –costo, diferenciación, alcance competitivo

• Identificar oportunidades de cambio organizacional

• Identificar oportunidades de negocios

• Servir como herramienta de comunicación, así como un marco de referencia gerencial

Identificación de las actividades de valor

Actividades Primarias

Logística interna

• Actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos de producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a proveedores

Operaciones

• Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación

Logística externa

• Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación

Mercadotecnia y ventas

• Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores pueden comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como la publicidad, la promoción, la fuerza de ventas, las cuotas, selecciones de canal, relaciones de canal y precio

Servicio

• Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajustes al producto

Actividades de Apoyo

Abastecimiento

• Insumos comprados: materias primas, provisiones, maquinaria, equipos de laboratorio, equipos de oficina, edificios

Desarrollo de la tecnología

• Conocimientos (saber-cómo), procedimientos, tecnologías dentro del equipo de proceso. Esfuerzos técnicos para mejorar procesos, productos y servicios

Administración de recursos humanos

• Actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal

Infraestructura de la empresa

• Administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales y gubernamentales, administración de la calidad

Ventaja diferencial

De acuerdo con Michael Porter, la estrategia competitiva es la serie de acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria capaz de generar ROI o retorno sobre la inversión. Las ventajas competitivas suelen venir de cambios en los productos, en los procesos, en su marketing, en la distribución y en nuevos conceptos del ámbito.

De acuerdo con Porter hay 3 tipos de estrategias a través de ventajas competitiva:

1 Liderazgo por costos: Tener los costos más bajos del mercado

2 Diferenciación: Tener una ventaja diferencial sobre el resto

3 Enfoque: Ser el mejor para un nicho determinado

Estrategia genérica de Porter

Michael Porter propone tres estrategias genéricas que sirven como un punto de partida adecuado para el pensamiento estratégico: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.

- Liderazgo en Costos: La empresa se esfuerza para obtener los costos de producción y distribución más bajos y así vender a precios más bajos que sus competidores y conseguir una mayor participación de mercado. Las empresas que apliquen este enfoque deben buenas en: ingeniería, compras, producción y distribución. No es necesario tener una gran destreza en marketing.

El problema que plantea esta estrategia es que siempre surgirán otras empresas con precios aún más bajos, lo que puede perjudicar a la empresa que apueste todo su futuro a los costos.

- Diferenciación: La empresa se concentra en alcanzar mejores resultados con base en alguna ventaja importante que valora la mayor parte del mercado. La empresa debe concentrarse en aquellas fortalezas que contribuyan a la diferenciación. Así, la empresa que busca liderazgo en calidad, por ejemplo, debe fabricar productos con los mejores componentes, ensamblarlos profesionalmente, inspeccionarlos con cuidado y comunicar su calidad de forma eficaz.

- Enfoque: La empresa se concentra en uno o más segmentos estrechos del mercado. La empresa llega a conocer estos segmentos en profundidad, y busca ser líder en costos o diferenciación dentro del segmento meta

CONTADOR AUDITOR

MICHEL PORTER

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