Seminario

INTRODUCCION

Una estrategia es un plan de acción que se lleva a cabo para lograr un determinado fin en una empresa a largo plazo, la estrategia es el diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos.

Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original. Las metas u objetivos establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Todas las organizaciones poseen múltiples metas, pero las metas principales que son aquellas que afectan a la dirección general y la viabilidad de la entidad se llaman metas estratégicas.

Una estrategia de adquisición se realiza cuando dos o más empresas llegan al acuerdo de juntarse y formar una nueva sociedad sin necesidad de juntar el patrimonio ni de la vendedora ni la compradora, solo con la mayoría de las acciones es suficiente para realizar la adquisición.

Con el propósito de explicar detalladamente el trabajo monográfico queda estructurado de la siguiente manera:

Capítulo I: Administración estratégica.

Capítulo II: Estrategia de adquisición y fusión.

Capítulo III: Reestructuración

CAPÍTULO I

ADMINISTRACIÒN ESTRATEGICA

Definición de Administración:

Hitt, Black y Porter (2006) define la administración como “El proceso de estructurar y utilizar conjunto de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas es un entorno organizacional.” (p.8)

Mientras Robbins y Coulter (2005) expresan que “La administración consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas.”(p.7)

Definición de Estrategia:

Hitt, Ireland y Hoskisson (2008) definen la estrategia como:

“Conjunto de compromisos y acciones, integrados y coordinados, diseñados para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva. Cuando las empresas se deciden por una estrategia deben elegir de entre distintas alternativas. En este sentido, la estrategia que elige una empresa indica lo que pretende hace y lo que no tiene intención de hacer.” (p.4)

Chiavenato (2002) expresa que:

“Las organizaciones, entidades sociales creadas para alcanzar objetivos en un ambiente variable y dinámica, requieren reasignar, reajustar y reconciliar continuamente sus recursos disponibles con las oportunidades percibidas en su ambiente de operaciones, para aprovechar las brechas en los mercados y neutralizar las amenazas de sus competidores. En consecuencia, las organizaciones deben desarrollar sus negocios y operaciones de manera coherente y consistente mediante estrategias que garanticen el éxito total en esta empresa” (p. 321).

Mientras que Cedeño (2005) defina la estrategia como “Entramado de objetivos o metas y de las principales políticas y planes de acción, conducentes al logro de esas metas, formulado de manera que quede definido el negocio en el cual va a estar la compañía.” (p.162)

Para autores como Robbins y Coulter (2010) cuando hablan sobre estrategia mencionan los planes que se realizarán en la empresa para realizar el negocio que tenga por hacer y que a su vez le permita competir con éxito y que conquiste y satisfaga a los clientes para así poder lograr sus objetivos; en su libro Stoner, Freeman y Gilbert (1996) mencionan que con la ayuda de una buena estrategia que se desarrolle de forma disciplinada les permitirá a los gerentes entender el ambiente en que opera la organización y de ahí poder pasar a la acción.

Competitividad estratégica:

Hitt, Ireland y Hoskisson (2008) expresan que “La empresa logra competitividad estratégica cuando tiene éxito en formular e implementar una estrategia que crea valor.” (p.4)

Ventaja competitiva:

Hitt, Ireland y Hoskisson (2008) manifiestan que “Una empresa goza de ventaja competitiva cuando implementa una estrategia que sus competidores no pueden copiar ò cuya imitación les resultaría demasiado costosa.” (p.4)

Ansoff (1965) argumento que “la misma se alcanza como resultado de la búsqueda de oportunidades únicas que le den a la empresa una fuerte posición competitiva.” (p.110)

Schonaars (1994) expresa “Una ventaja competitiva es algo que permite a una empresa obtener niveles de beneficios superiores al promedio de su sector, la interrelación entre ventaja competitiva y rentabilidad es directa y bien conocida. Una fuerte ventaja competitiva produce más altos niveles de beneficios; una ventaja que sea muy débil, o peor aún, que sea una desventaja competitiva produce bajos niveles de rentabilidad.” (p.36)

CAPÍTULO II

ESTRATEGIAS DE ADQUISICIÓN Y FUSIÓN

Definición de adquisición

Perez-Iñigo (2011) expresa que la adquisición se realiza cuando dos o más empresas llegan al acuerdo de juntarse y formar una nueva sociedad sin necesidad de juntar el patrimonio ni de la vendedora ni la compradora, manifiesta que solo con la mayoría de las acciones es suficiente para realizar la adquisición.

Francés (2006) señala “una adquisición ocurre cuando una empresa grande compra (adquiere) una empresa más pequeña o viceversa.” (p.180)

Cuando hablamos de adquisición Fernández (2010) nos narra que esta abarca el capital social de una empresa debido a que una organización pasa a tomar control de otra empresa al comprar de forma directa parte o la totalidad de su capital social, entregando a cambio tesorería, acciones u otros títulos que haya emitido el comprador. Esta adquisición suele darse bajo la Oferta Pública de Adquisición (OPA) de acciones, cuando la sociedad que se adquiere cotiza en la bolsa. Si esto ocurre los accionistas no tendrán la necesidad de reunirse a manifestar su aprobación. Los directivos de la empresa a menudo deben aprobar y cooperar aunque no estén implicados en la operación.

Definición de fusión

Francés (2006) expresa “una fusión ocurre cuando dos empresas del mismo tamaño se unen para formar otra empresa.”(p.180)

Como nos señala GaugHan (2006) las fusiones ocurren cuando dos empresas se combinan y solo una de ellas sobrevive. La empresa que se fusiona deja de existir y el comprador obtiene tanto los activos como los pasivos de esta. En algunas ocasiones se combinan dos compañías de tamaños similares y ambas dejan de existir creando una compañía totalmente nueva. Por su parte Galindo y Carrasco (2009) señalan que las fusiones son la unión entre dos o más empresas donde se termina con la forma jurídica de al menos una de ellas.

Definición de adquisición hostil

Reicks (2005) señala “Durante una adquisición hostil intenta una empresa, inversores institucionales, etc., conseguir el poder sobre la empresa objetiva sin el acuerdo del equipo directivo. Cuando se ha conseguido el poder sobre la empresa el tratamiento de la misma sería distinto.” (p. 1)

Hitt, Ireland y Hoskisson (2008) nos manifiesta que esta es una clase especial de adquisición ya que aquí la empresa adquirida no solicita la oferta de compra de la empresa que desea realizar la adquisición.

Estrategia y Planes para la Empresa

Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente para que: hagan las cosas correctas y hagan las cosas correctamente. Hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. Sin embargo Hitt, Ireland y Hoskisson (2008) mantienen que es de gran importancia que existan planes para cualquier empresa, pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma estratégica.

CAPÍTULO III

MOTIVOS DE RIESGO Y FRACASO DE UNA ADQUISICIÓN

Razones para una adquisición

• Mayor poder de mercado

Hitt, Ireland y Hoskisson (2008) expresan:

“Una de las principales razones para las adquisiciones es aumentar el poder de la empresa en el mercado. El poder de mercado, se presenta cuando una empresa puede vender sus bienes o servicios por encima de los niveles de los de la competencia o cuando los costos de sus actividades principales o de apoyo están por debajo de los de sus competidores. El poder de mercado, por lo general, se deriva del tamaño de la empresa y de sus recursos y capacidades para competir en los mercados.” (p. 201)

Tuñón (2001) manifiesta que la adquisición es una forma donde se eliminan los competidores y aumenta el poder de mercado, esta es un proceso que mejora el posicionamiento de la empresa en el mercado, ya que son oportunidades para ampliar los mercados y productos. De igual manera señala que aumenta el poder de mercado mediante la eliminación de un competidor. La adquisición permite aumentar el poder, el cual se basa tanto en el tamaño de la empresa como en sus recursos y capacidades para competir en el mercado. Hrebiniak (2007) nos señala que la adquisición puede aumentar el poder de mercado sobre los proveedores, esto se debe a que la organización puede realizar compras mayores después de haber realizado una adquisición, nos presenta tres tipos de adquisición para aumentar el poder de mercado:

1. Adquisición vertical:

Griffin (2011) expresa “Las organizaciones participan en fusiones y adquisiciones para diversificarse mediante una integración vertical al adquirir a anteriores proveedores o clientes.” (p. 254 )

Wheelen, Thomas y Hunger (2007) señalan “el crecimiento vertical se logra cuando la empresa toma el control de una función que proporcionaba previamente un proveedor o distribuidor. En realidad, la empresa crece mediante la fabricación de sus propios suministros o la distribución de sus propios productos.” (p. 167)

2. Adquisición horizontal:

Robbins y Coulter (2010) narra que una compañía crece en integración horizontal cuando esta se combina con organizaciones de la misma industria, en otra palabra cuando esta empresa combina sus operaciones con las de la competencia. Por otra parte Hitt, Ireland y Hoskisson expresan que este tipo de adquisición se realiza cuando una empresa adquiere otra que compite en la misma industria.

Pérez-Carballo (1998) “La adquisición vertical se produce cuando ambas empresas se encuentran en el mismo negocio.” (p. 276)

3. Adquisiciones relacionadas

Hitt, Ireland y Hoskisson (2008) manifiesta “es la adquisicion de una empresa dentro de un sector industrial muy relacionado.” (p. 202)

• Superar las barreras de entrada

Gil (2001) nos redacta:

“El crecimiento externo supone que la empresa toma el control de una empresa o más empresas ya en funcionamiento, sea a través de la asociación o la adquisición de todo o de una parte del patrimonio de la otra empresa. Este crecimiento consiste en la adquisición de capacidad productiva o de servicio ya existente. Se trata de un cambio de propiedad de activos. Entre las ventajas del crecimiento externo respecto al crecimiento externo puede destacarse la superación de determinadas barreras de entrada.” (p. 181)

De Bustillo (1986) manifiesta que existen estrategias que llevadas a cabo nos permite liberarnos de las barreras de entrada una de ellas es la adquisición debido a que si las empresas entrantes son empresas ya existentes muchas barreras de entrada desaparecen hacia otros mercado. De igual manera Eslava (2007) nos indica que la entrada de un nuevo competidor y el desencadenamiento de los procesos que esto amerita pueden dar lugar a escenarios muy diversos de competitividad, por lo cual nos manifiesta que una entrada no necesariamente tiene que realizarse con la creación d3 una nueva empresa. Puede realizarse la adquisición de uno de los competidores actuales por parte de otra empresa liberándose de esta manera de las numerosas barreras de entrada.

• Costo del desarrollo de nuevos productos y mayor velocidad para introducirlos al mercado

Editorial Vértice (2008) Nos manifiesta que el departamento de marketing de una empresa debe realizar activamente el lanzamiento de nuevos productos al mercado, de igual manera es importante el diseño del nuevo producto y que reemplacen a los antiguos, para así aumentar o mantener sus niveles de ventas, una empresa puede realizar este proceso mediante la adquisición de otras empresas y sus productos. De igual manera. Por otra parte Philip (2002) expresa que las empresas para no verse en una situación riesgosa se ven en la necesidad de producir nuevos productos, ya que la cartera de bienes y servicios amerita una variación al transcurrir el tiempo debido a que las personas van cambiando sus gustos y necesidades, junto con la tecnología y el aumento de la competencia. Sin embargo este cambio no se produce de una forma fácil por el riesgo que implica. Es por ello que una empresa puede añadir nuevos productos a través de la adquisición.

Hitt, Ireland y Hoskisson (2008) manifiestan:

“El desarrollo interno de nuevos productos y su introducción exitosa en el mercado, por lo general, requieren que la empresa invierta muchos recursos, entre otros, tiempo, y ello dificulta la posibilidad de obtener un rendimiento rentable de inmediato Las adquisiciones representan otro camino que la empresa puede utilizar para tener acceso a productos nuevos o a existentes, pero que son nuevos para ella. En comparación con los procesos del desarrollo interno de productos, las adquisiciones ofrecen rendimientos más previsibles, así como una entrada más rápida al mercado.” (p. 205)

• Mayor diversificación

La Diversificación es definida por Reyes (2004) como “La combinación de nuevos productos y nuevos mercados que pueden estar relacionados o no con los negocios actuales, lo que obligara a desarrollar ventajas competitivas poseídas en función de los movimientos que vaya a realizar la empresa.” (p.155)

Cuando se habla de diversificación se quiere decir que es el proceso por el cual una empresa pasa a ofertar nuevos productos y entra en nuevos mercados, por vía de adquisiciones corporativas o invirtiendo directamente en nuevos negocios. Además Carrión (2007) agrega que la estrategia corporativa tiene sentido en empresas diversificas y que su objetivo fundamental es determinar en qué actividades compite o va a competir la empresa, es decir, definir su campo de actividad.

Fernández (2006) narra

“Cuando un inversor diversifica su cartera sustituyendo parte de sus inversiones por otras busca un mayor rendimiento para el mismo riesgo o menor riesgo para el mismo rendimiento. El riesgo determinante para los inversores frente a los rendimientos es el sistemático ya que el asistemático puede diversificarlo. El modelo de riesgo/rendimiento añade a la diversificación por adquisición la necesidad del punto de vista de la inversión.” (p. 74)

El éxito de una estrategia de adquisición se base en encontrar buenos candidatos que valgan para el comprador. Pérez-Carballo (1998) nos expresa que según sea la operación entre las empresas que intervienen tiene que existir una diversificación donde se expanda y se modifique la cartera de productos de la empresa adquiriente.

Bravo (1990) señala “Mientras que con la adquisición se pretende, de una forma u otra, controlar etapas adicionales en el proceso de producción o distribución dentro de la misma área de actividad o categoría de producción. Con la diversificación se tiene el objetivo de explotar nuevas oportunidades de oportunidades en áreas previamente no servidas por la empresa.” (p. 73)

• Reconfiguración del alcance competitivo de la empresa

Lareau (2003) manifiesta los administradores que poseen experiencia, trabajan en procesos donde puede obtener ventajas competitivas a través de macoprocesos como hacer o comprar. Cada organización deberá decidir hasta qué punto desea un adquisición vertical y luego una decisión de macoproceso acertada una vez que ya sea la definitiva, definirá si se realiza la adquisición total. A su vez Hitt, Ireland y Hoskisson (2008) expresan que la rivalidad de la competencia afecta la rentabilidad de la organización, con el fin de no verse tan afectada por esta rivalidad la empresa puede acudir a la adquisición para no depender tanto de uno o más productos de mercado. El alcance de una empresa se modifica a medida que disminuya su dependencia a mercados específicos.

• Aprendizaje y desarrollo de nuevas capacidades

Hitt, Ireland y Hoskisson (2008) expresa “Una empresa realiza adquisiciones para obtener capacidades que no posee.” (p. 208)

Problemas para el éxito de las adquisiciones

• Dificultades para la integración

Jímenez (2013) expresa que en la búsqueda de la empresa con la que fusionarse o adquirir, no solo se debe tener en cuenta las complementariedades de mercado o de negocio; sino también la complementariedad de la competencia y la capacidad de la integración de las culturas y los estilos de la gestión. De igual manera Brojt (2005) narra que en plano de la globalización se habla de un proyecto de integración por adquisición y fusión, el cual nos lleva a obtener un beneficio en área corporativa y de negocio. Señala que cuando una compañía busca a otra para absorberla logra acceso geográfico a mercados, habilidades o conocimientos. Esto implica actuar en la integración cultural.

• Evaluación Incorrecta de la meta

Senge (200) señala “Es importante ejercer la debida diligencia cultural: examinar la manera como cada organización hace las cosas para ver si al combinarlas culturalmente al aparente valor del negocio sufrirá merma o aún podría desaparerse.” (p. 353)

Por su parte Perez-Iñigo (2011) expresa con el objetivo de averiguar varios interrogantes la empresa adquiriente someten a la compañía que desean comprar a un proceso de debida diligencia, el cual es la comprobación de todos los aspectos que se relacionen con la empresa objetivo, y de esta manera saber si se ajusta a lo señalado por el negociador. De igual manera Hitt, Ireland y Hoskisson (2008) manifiesta que al querer adquirir una empresa se debe realizar un procedimiento llamado debida diligencia en el cual la empresa adquiriente evalúa a la empresa meta antes de realizar la adquisición. Si este procedimiento no se realiza de manera eficiente y completa, la empresa adquiriente podría pagar un precio excesivo por la empresa a adquirir.

• Deuda grande o extraordinaria

Menéndez (2004) expresa “Los fracasos de las operaciones de fusiones y adquisiciones han sido atribuidos a múltiples causas. Uno de las razones esgrimidas hace referencia al pago de la prima excesiva por la empresa objetivo.” (p. 172)

• Incapacidad para lograr la sinergia

Stoner, Freeman y Gilbert (1996) narra “sinergia significa que conforme los departamento independientes de una organización cooperan e interactúan, resultaran más productivos que si cada uno de ellos actuara de forma aislada.”(p. 51)

Robles y Alcérreca (2000) describe que una vez que se han capacitado y seleccionado los empleados se requiere la integración entre ellos para lograr un equipo de trabajo eficiente y productivo. Para lograr esto se quiere identificar los procesos que generaran una sinergia positiva.

• Diversificación exagerada

Hitt, Ireland y Hoskisson (2008) describe:

“Las estrategias de diversificación pueden llevar a la empresa a presentar una competencia estratégica y a obtener rendimientos superiores al promedio. En general, las empresas que utilizan estrategias de diversificación relacionada registran mejor desempeño que las que emplean estrategias de diversificación no relacionada. Las empresas a veces llegan al punto de estar excesivamente diversificadas. El nivel en el que se presenta la diversificación excesiva varía de una empresa a otra, porque cada una de ellas tiene distintas capacidades para administrar la diversificación.” (p.212)

• Administradores demasiado enfocados en las adquisiciones

En su libro Hitt, Ireland y Hoskisson (2008) discuten que los administradores por lo general deben invertir una cantidad considerable de tiempo y energía para que las estrategias de adquisición generen una competitividad estratégica de la organización.

Algunas actividades en las que están implicados los administradores son:

1) buscar candidatos viables para la adquisición

2) desarrollar procesos efectivos de debida diligencia

3) prepararse para las negociaciones y, una vez que se ha realizado la adquisición

4) administrar el proceso de integración.

Los altos directivos toman las decisiones respecto a cuáles serán las empresas meta, la naturaleza de las negociaciones, etc. Las experiencias de las empresas demuestran que la supervisión y la participación en las actividades que se requieren para hacer adquisiciones pueden desviar la atención de los administradores de otros asuntos, como la identificación y el aprovechamiento de otras oportunidades y la interacción con grupos de interés externos importantes, que son necesarios para tener éxito en la competitividad a largo plazo.

Adquisiciones efectivas

En su libro Hitt, Ireland y Hoskisson (2008) resumen los atributos y los resultados de las adquisiciones exitosas. Los administradores que buscan el éxito de la adquisición deben hacer énfasis en los siete atributos enumerados:

Tabla 7.1 atributos y resultados de las adquisiciones exitosas según Hitt, Ireland y Hoskisson (2008).

CAPÍTULO IV

RESTRUCTURACIÓN

Hitt, Ireland y Hoskisson (2008) señalan “Cuando una estrategia de adquisición fracasa, es frecuente que vaya seguida de una estrategia de reestructuración.” (p. 217)

Pümpin y Echevarría (1990) manifiestan “Mediante medidas de reestructuración riesgosas estas empresas pudieran alcanzar pronto alto valor de forma que podían volver a venderlo o bien en subconjunto o en parte de la misma con buenos beneficios.” (p. 316)

• Downsizing

Wayne y Robert (2005) manifiestan que este es un recorte del personal, es decir todo lo contrario a lo que sería un crecimiento de la empresa, trayendo consigo un cambio drástico en la organización y la cantidad de sus empleados.

Hitt, Ireland y Hoskisson (2008) señalan “El downsizing consiste en reducir la cantidad de empleados que tiene una organización y, en ocasiones, la cantidad de sus unidades en operación, pero se puede o no cambiar la composición de los negocios que constituyen el portafolio de la empresa.” (p.217)

• Downscoping

Hitt, Ireland y Hoskisson (2008) señalan “El downscoping se refiere al caso en que la empresa utiliza un medio para desprenderse de negocios, crear una empresa derivada o de alguna otra clase que le sirva para deshacerse de aquellos negocios que no están relacionados con sus negocios centrales.” (p.217)

• Compras apalancadas

Griffin y Ebert (2005) señalan en las compras apalancadas las empresas están dispuesta a asumir deudas para de esta manera comprar otras compañías.

Hitt, Ireland y Hoskisson (2008) señalan “Las compras apalancadas suelen utilizarse como una estrategia de reestructuración para corregir los errores de los directivos o porque los administradores de la empresa están tomando decisiones que convienen, sobre todo, a sus intereses, en lugar de convenir a los de los accionistas.” (p. 505)

CONCLUSIONES

A continuación la investigadora presenta el cuerpo de conclusiones:

En relación al Capítulo I la investigadora concluye:

• La administración es un proceso que busca el logro de una meta, para ello debe utilizar una serie de recursos que empleados de una manera coordinada y estructurada, generara que las actividades de trabajo se logren de manera eficiente y eficaz.

• Para que la administración pueda generar resultados satisfactorios puede basarse en una serie de acciones que son diseñadas para explotar las competencias centrales de la empresa. A estas acciones se les denomina estrategias.

• Si estas estrategias son formuladas e implementadas con éxito, la empresa logrará una competitividad estratégica.

• De igual manera, si estas estrategias no pueden ser igualadas por los competidores esta empresa gozará de una ventaja competitiva.

En relación al Capítulo II la investigadora concluye:

• Es importante tener en cuenta la gran diferencia que existe entre una estrategia de adquisición, fusión y adquisición hostil es por ello que se define un poco cada uno de estos conceptos.

• Se entiende por adquisición a la combinación de sus sociedades, donde una de ellas desaparece y la otra adquiere tanto el pasivo con los activos de esta sociedad. Normalmente la empresa que desaparece es la empresa meta, es decir la empresa adquirida. La empresa adquiriente con regularidad es aquella que asume el activo que la adquirida poseía, de igual manera se ve en la obligación de responder por las deuda que la empresa meta había contraído.

• Fusión se refiere a la unión de dos o más empresas, donde estas dejan de existir y se crea una completamente nueva. Las acciones de estas empresas fusionadas las cuales ya no existen se cambian por acciones de la sociedad nueva.

• Adquisición hostil es una manera de adquisición donde la empresa adquirida no solicita la oferta de la empresa adquiriente, en este tipo de adquisición la empresa adquiriente intenta realizar esta operación sin la aprobación e intervención del equipo directivo. Una vez hecho este tratamiento la empresa adquirida cambia totalmente su manera de funcionamiento.

• Para que una empresa funcione correctamente los directivos de esta deben implementar planes estratégicos que generen una mejor ventaja competitiva y permitan el constante crecimiento de las empresas.

Con respecto al Capítulo III la investigadora concluye:

• Existen una serie de situaciones que generan la implementación de una estrategia, las empresas siempre tienden a sufrir altos y bajos, de igual manera en todo momento el objetivo de una organización va a ser el maximizar sus ganancias y operar al máximo para generar beneficios, cumplir con sus objetivos y nunca quedar por debajo de la competencia. Es por ello que una empresa tiene una serie de motivos para realizar una adquisición:

• Una organización puede aumentar su poder de mercado comprando a un proveedor competidor o distribuidor, obteniendo así una competencia central y una ventaja competitiva. Este proceso se puede llevar a cabo mediante una adquisición horizontal (compra de una empresa que compite en la misma industria), adquisición vertical (compra de una empresa que provee o distribuye uno de mis bienes y productos) o adquisición relacionada (se adquiere una empresa dentro de un sector industrial muy relacionado).

• La empresa mediante la adquisición de otra puede reducir las barreras que se presentan en la entrada de una persona que desea ingresar a un mercado. De igual manera una empresa para empezar a operar posee la necesidad de introducir sus productos al mercado y esto genera una inversión de altos recursos y un tiempo para que genere éxito.

• No siempre resulta exitosa la adquisición y siempre al implementar un cambio estamos sujetos al fracaso. Para adquirir una empresa se debe tener en cuenta ciertos riesgos como la dificultad de a integración, el pago excesivo por la empresa adquirida entre otros.

• Aunque se pueden presentar estos inconvenientes, también existe la posibilidad de que la adquisición se realice de manera efectiva y que todos los motivos sean correspondidos y atribuidos.

Con respecto al capítulo IV la investigadora concluye

• Cuando la adquisición no resulta un éxito suele venir acompañada de la reestructuración la cual es otra estrategia la cual a su vez está basada en otras tres estrategias.

• Downsizing esta estrategia se basa en la reducción de los empleados de la organización.

• Downscoping se caracteriza por la desaparición de los negocios que no se relacionen con sus negocios centrales.

• Y por último se habla de las compras apalancadas como la compra de los activos de la empresa para que esta se transforme en una empresa privada, dejando así de cotizar en la bolsa.

RECOMENDACIONES

La razón principal por la que una empresa recurre a una estrategia de adquisición es porque desea maximizar sus ganancias y reducir los costes que esta empresa pueda acarrear tanto para ingresar en un mercado como para mantenerse en este. De igual manera realiza la adquisición para siempre mantener una ventaja ente los competidores.

Antes de realizar la implementación de esta estrategia se debe evaluar tanto los beneficios como los riesgos que esta implica.

Es importante recordar que al realizar una oferta para la adquisición de una empresa meta, se debe evaluar primero si el precio que se va a pagar por ella es el adecuado a los activos como a los pasivos que esta posea. Es por ello que se debe implementar un procedimiento de debida diligencia bien fundamentado y justificado.

De igual manera se debe tener en cuenta las relaciones entre los empleados que esta empresa que resulto de la adquisición funcione generando beneficios y ganancias justificando el riesgo que se asumió.

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