Administracion Del Riesgo

ADMINISTRACION DEL RIESGO

Cuando hablamos de administración de riesgo muchos piensan en riesgos financieros; otros, aquellos que están en el negocio de los commodities piensan en la volatilidad del precio. Sin embargo, riesgos hay en todas las organizaciones y se generan en todas las dimensiones del negocio, reflejándose al final en los resultados financieros. El logro de los objetivos corporativos enfrenta siempre posibles obstáculos. Estos posibles obstáculos son los que llamamos riesgos. Hoy más que nunca los riesgos deben ser administrados. La falta de control sobre riesgos es castigada en el valor de la compañía. Las bolsas de valores son jueces implacables a la traición de las expectativas del mercado. La burbuja de Internet donde las compañías son valoradas por los ingresos esperados ha empezado a desinflarse en la medida en que la curva de pérdidas no se recupera y las utilidades se ven más lejanas. La comunidad ha cuestionado porqué en las juntas directivas no existe un acompañamiento próximo y efectivo a estos jóvenes gerentes, amantes de la tecnología y neófitos en la administración del riesgo. Esta situación ha generado una fuerte tendencia en el ámbito mundial para exigirle a las compañías a administrar su riesgo.

Una tendencia mundial

La administración de los riesgos de un negocio es importante para el mercado, por ello el London Stock Exchange (la Bolsa de Valores de Londres) ha preparado la guía Turnbull, publicada el 31 de Diciembre de 1999, que obliga a las compañías a reportar acerca de los mecanismos que ha implementado para el control de riesgo. La misma tendencia se percibe en las recomendaciones del Copenhague Charter, publicación danesa. En Sudáfrica, el reporte King y los requerimientos impuestos por la Johannesburg Stock Exchange (la Bolsa de Valores de Johanesburgo) desde 1994, exigen a las compañías reportar acerca de la administración del riesgo. Es evidente entonces que las mejores prácticas de gobiernos corporativos apuntan a señalar la importancia de administrar los riesgos del negocio. El descalabro de Barings Bank en 1996 fue denominado como un desastre esperado de ocurrir. Porqué? Porque no administró sus riesgos adecuadamente. La junta directiva ignoró las advertencias realizadas por el departamento de auditoria interna, que tenía un bajo perfil y poca influencia.

La quiebra del Condado Orange en California en 1994, no fue diferente. El aumento de su posición de deuda aprobada por la junta directiva sin evaluar los riesgos ya advertidos resultaron en la quiebra del Condado. Los proyectos de riesgo compartido en las compañías de telecomunicaciones, las contrataciones a largo plazo en el sector energético y las transacciones por Internet en el sector financiero comprometen decisiones donde una adecuada evaluación de riesgo es vital.

Para el inversionista

El inversionista espera un rendimiento por el capital comprometido en un negocio. Eso todos lo sabemos. También, sabemos que estos inversionistas esperan un rendimiento igual o mayor de lo que tendría su dinero en otro negocio similar o del mismo mercado. Además, se sabe que los inversionistas esperan a mayor riesgo mayor retorno, y que en esa combinación escogen su inversión según su apetito de riesgo.

El riesgo se puede medir. El modelo de Capital Asset Pricing Model ( Modelo de Precios de Activos de Capital ) supone que cada acción de una compañía tiene una respectiva volatilidad y la mide con un coeficiente Beta. Como no todas las compañías están en el mercado de capitales ni nuestro mercado de capitales, es tan maduro para poder modelar fácilmente este comportamiento, entonces como medimos el riesgo? Hablemos de la variabilidad del retorno. Resumiendo lo dicho hasta ahora, cada negocio realiza una combinación entre su retorno (retorno sobre el capital) y la variabilidad de éste. Si tomáramos la sucesión de resultados de los X períodos de un negocio encontraríamos una variabilidad (Desviación Estándar). Esta desviación es la que llamaremos riesgo del negocio.

Para la Gerencia

Si tratáramos de recoger explicaciones cualitativas de parte de la gerencia acerca de la razón de esta variabilidad encontraríamos respuestas como: "Debido a un cambio en nuestra estrategia de distribución incurrimos en costos adicionales no esperados que a la postre afectaron nuestro resultado". O talvez: "Nuestras ventas cayeron fuertemente por la entrada de un competidor con un producto de mucha mejor calidad al mismo precio". O inclusive: Nuestra estructura de financiación nos ahorcó por el fuerte incremento en la devaluación y las tasa de interés". Podemos concluir que el sube y baja, el baja y baja, o el sube y sube de la rentabilidad se explica en la ocurrencia de una serie de riesgos de mayor o menor impacto en las diferentes organizaciones.

La ocurrencia de estos disminuye el valor del negocio. No se trata de llevar todos los riesgos que corre un negocio en su estrategia y en sus procesos, a cero. Se trata de administrar los riesgos como activos, es decir, correr un riesgo a cambio de un retorno adicional. Estas decisiones se toman según el apetito de riesgo y capacidad de asumir el impacto de la ocurrencia de los mismos.

A nivel operativo

Según un estudio realizado por KPMG, por ejemplo, las compañías de telecomunicación inalámbrica pierden entre el 5% y el 15% de sus ingresos por la mala administración del proceso de atención al cliente y facturación. Es muy posible que la gerencia de una compañía de telecomunicaciones atribuya parte de la variabilidad de su rentabilidad a problemas con este proceso. La vulnerabilidad de este proceso está directamente relacionada con las decisiones estratégicas tomadas por estas compañías en los últimos cinco años. En cinco años han pasado de tener el esquema tradicional de servicio básico celular para incorporar los sistemas de prepago, Calling Party Pays (Quien llama paga), administrar cargos por acceso y vender paquetes de servicios de valor agregado. Al final de esta transformación los riesgos en el proceso de atención al cliente y facturación son más tienen diversas probabilidades de ocurrencia y magnitud de impacto. Los riesgos que amenazan una organización se desprenden de su estrategia de negocios y de sus procesos operativos. Cada industria es diferente y ciertamente los riesgos de una sociedad comisionista de bolsa son diferentes a los de una compañía farmacéutica. Lo que no cambia es la responsabilidad que tiene la administración en cubrirlos y proteger el valor de su compañía.

...