Cado Torremar

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1. Identificar los factores que influyeron para que este hotel, convencido del cambio planeado cerrará sus operaciones

Este hotel comenzó a enfrentarse a competencia compulsiva, este fue una de las principales causas, en 1992 inició el primer hotel de cadena el “Continental Plaza” comenzó sus operaciones a pocos metros del Hotel Torremar.

El hotel se vio orillado a contratar a consultores externos, y después de 4 meses de trabajar en ello se detectaron 423 problemas en los aspectos de comunicación, exceso de papeleo y burocracia.  

Los inversionistas comenzaron a analizar en invertir en otros giros de negocios, más rentables y con menores riesgos, así que decidieron derribar por completo el hotel y levantar una tienda departamental “Palacio de Hierro” ya que les resultaba con menores riesgos por su zona geográfica y turística.

1. Elabore un reporte de 3 cuartillas las conclusiones obtenidas, teniendo en consideración si alguna de las fases de los modelos de cambio vistos en clase se consideraron o no.

Como equipo llegamos a la conclusión de que el Hotel Torremar ubicado en el Puerto de Veracruz en el año de 1977 surgió como un Hotel que rompía el concepto de la ciudad con los hoteles pequeño “típico hotelito”.

Los inversionistas o socios contaban con una mentalidad triunfadora con deseos grandes de posicionar este hotel como el mejor del Golfo de México, contaban con unos competidores directos muy fuertes entre los cuales estaba Fiesta Americana y Continental.

La estructura del hotel estaba conformada por 96 puestos que abarcaba 230 empleos que proporcionaba a los habitantes generando una mejor economía al Estado por ende al país.

En el inicio no fue fácil el personal se resistían al cambio ya que consideraban que los modelos de Desarrollo Organizacional podrán aplicarse en otras culturas, el cambio se dio por las fuerzas impulsoras.

La competencia, se inició de inmediato con acciones específicas para poder competir, se remodelaron las instalaciones modernizándolas sin duda la competencia los hizo ser mejores. El deseo de ser cada vez mejores, la visión, manual de identidad corporativa, atención personalizada al huésped.

A pesar del trabajo que proporcionaban los sueldos eran mínimos por lo que los empleados de muchos años no estaban de acuerdo con ello por lo que ni se sentían valorados y satisfechos porque no sentían el reconocimiento de sus labores.

Un punto importante que notamos fue que el personal le da calidad a la gestión de servicio para hacer responsable su trabajo y otorgando lo mejor al cliente así genera una mejor satisfacción y clientes leales que regresarán al hotel y recomendarán las instalaciones y el servicio a más personas por lo que aumentarán las reservaciones y las ganancias así lograremos una ventaja competitiva y posicionarnos en el mercado hotelero.

Las fuerzas impulsoras que aceleraron el proceso de cambio generado principalmente por la competencia, que le generó al hotel a verse en la necesidad de modificar su estructura y estrategias para mantener su liderazgo

El proyecto de cambio fue puesto en marcha en un lapso de 4 meses, periodo en el cual se identificaron 423 problemas de comunicación que afectaban directamente las operaciones de la institución. Otros dilemas encontrados fueron el exceso de papeleo y una burocracia arraigada aspectos que debían corregirse de forma inmediata.

En esto, distinguimos en enfoque humano aplicado a este cambio, considerando al personal de este hotel, un ser humano, como un ser global que debe ser tomado en cuenta como un todo, en el que figuran y convergen: sentimientos, pensamientos, conductas, acciones, dirigidas entonces hacia el foco del negocio: la entrega en la calidad del servicio.

Reconocemos, además, y como base de este cambio organizacional, la visión estratégica de RRHH, basada en la entrega de un servicio de calidad, primicia central de lo que distingue al negocio del turismo, y en ese sentido, y considerando la reducción de costos y reingeniería, optaron por no proceder a desvinculaciones, si no de aportar en un trabajo multifuncional. mantenerlos, pero dándoles la oportunidad.

Se verificó la falta de sistematización de los componentes de la cultura organizacional, compilado en un Manual que contuviera estos aspectos como son historia del hotel, giro, valores, misión, estructura organizacional. Además, de promocionar la cercanía de los altos mandos, con el resto del personal, pasar a una jerarquía más horizontal.

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