Sony España

HECHOS: (1998-2001)

• Sony España es una Filial de Sony Europe para la distribución de los productos de la marca para el mercado español.
• Había mantenido por décadas el liderazgo en el mercado de todos sus productos.

PROBLEMAS:

1. En los últimos años de forma progresiva empezó a mostrar pérdida en su posición en el mercado.
2. Internamente; había un ambiente debilitado y con algunos directivos acomodados en sus funciones.
3. Se trabajaba por objetivos lo que provocó cada uno se limitaba a cumplir los propios sin mirar lo que pasaba con el colectivo.
4. Había una situación de desmotivación generalizada y poca involucración. Entendían que el personal era el motor de la empresa por lo que necesitaban cambiar, corregir y lograr motivar.
5. Definir la Aportación de valor que esa filiar aporta a la empresa central (Sony Corporate y Sony Europe) y al producto que distribuyen (venta y entrega) para justificar la estructura. Para lograr añadir valor deben lograr:

1. Crecer siempre mas que el mercado
2. tener un ratio de gastos dentro de los estándares europeos
3. el necesario compromiso de los empleados.

DECISIONES:

1. Esto requería un cambio en la cultura empresarial.
2. Se decidió hacer un cambio de dirección en la empresa (DIRECCION POR OBJETIVOS) y comenzar a participar en una DIRECCION POR MISIONES (DPM)
3. DPM: Todo se tiene que fundamentar en algo que pase porque las PERSONAS añadan valor, y para que esto suceda la MOTIVACION TRASCENDENTE de las personas tiene que subir.

1. Esta misión se trabajo entorno a una simbología de tres P. Producto, Productividad y Personas

1. Se pautaron dos líneas de acción principales:[pic 3]

PLAN DE ACCION:

1. Crearon un mapa de Misiones participadas; el “¿para que?” de cada unidad y departamento; basado por igual en simbología de las tres P y siguiendo los criterios básicos de: Inclusión, Complementariedad y Coherencia.
2. Establecer las dependencias entre departamento y las necesidades de esos “Clientes Internos”, creando con esto una matriz en base a la cual se establecieron compromisos de servicio interno entre todas las áreas de la empresa.
3. Se definieron indicadores para cada uno de los elementos que componen tanto la misión de la empresa como las misiones participadas. Creando el cuadro de mando de la misión de manera que se pudiera medir, controlar y evaluar los avances obtenidos en todos los ámbitos de la compañía.
4. Se realizó un rediseño del sistema básico de objetivos y desempeño para dar coherencia al sistema existente con las nuevas misiones e indicadores. Se definieron tres objetivos a partir de esto:

1. Objetivos de contribución a la misión
2. Objetivos de contribución al cliente interno
3. Objetivos de desarrollo.

En este proceso inspirados en el modelo H.Hanri, cada persona es responsable de fijar sus objetivos, teniendo el jefe la ultima palabra.

1. Se estableció la nueva relación de estos cambios con el sistema de remuneración donde los objetivos relacionados directamente a las cifras de negocios estuvieron vinculados a un bonus, otros objetivos de orden cualitativos y/o desarrollo personal se mantuvieron desvinculados de retribuciones variables.
2. Desarrollar el liderazgo de directivos y mandos mediante formación y proyectos multidisciplinares de mejoras (productividad, clima laboral, conciliación familia y trabajo).

RESULTADOS:

1. Estas innovaciones fueron formando cambios de actitud positiva en términos de participación y comunicación del personal que se sintió involucrado y escuchado. Despertaron el entusiasmo y la ilusión de la gente.
2. Los indicadores de ventas, beneficios y cuota de mercado aumentaron año tras año.
3. Se ha consolidado como jugador clave para Sony Europa, llegando a ser la filial que genera mayor beneficio.
4. Han mejorado los indicadores de eficiencia. Bajaron los ratio de gastos.

RETOS:

1. Lograr que este cambio cultura permee en toda la institución para lo que es fundamental continuar con el desarrollo del liderazgo que se logro en la fase de implementación. Manteniendo el entusiasmo y el interés, para lograr que sea sustentable en el tiempo.
2. Implementar esta práctica en otras filiales y lograr que esto se convierta en cultura de la marca.
3. Lograr la coherencia en el día a día, que es en realidad lo que suma como cultura organizacional.

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