Comericio

EL TRISTE RELATO DE UNA GERENTE NOVATA

“¿Y ahora qué hago?”, se dijo Tricia Monet, directora de la tienda de Personal Reflections, sentada en su cocina preguntándose qué había ocurrido. “Cuando me nombraron directora de la tienda las cosas empezaron de manera excelente. Todos nos llevábamos muy bien y, de hecho, incluso cumplimos con la cuota de ventas de la tienda más de una vez. No sé qué ocurrió. Todos nos llevábamos bien, pero cuando supieron que yo podría irme, todos empezaron a pelear. No había decidido si me iría, sólo estaba estudiando la posibilidad de volver a la universidad. Ahora Lori no me habla, a no ser que sea estrictamente necesario. ¿Qué voy a hacer ahora? ¿Cómo puedo conseguir que las cosas vuelvan a ser como antes?”

Antecedentes Personal Reflections, una cadena nacional de tiendas de productos para el aseo personal y el hogar, tenía un establecimiento en un centro comercial en Sioux City, Iowa. Tricia, de 23 años, acababa de mudarse a Sioux City con su novio, quien había sido transferido ahí por su empresa. Antes de buscar empleo, Tricia se planteó algunas preguntas y decidió que quería probar una carrera en algo que no fuera contabilidad. Tricia había terminado su licenciatura en contabilidad el año pasado. Después de su graduación, había trabajado en una firma de contadores poco menos de un año. Tricia decidió que le gustaba interactuar con la gente y que su trabajo de contadora consistía sobre todo en trabajar con números. Al principio, le había atraído la contabilidad porque le gustaba su estructura, organización y “orden”. Además de su empleo como contadora, su experiencia laboral estaba limitada a empleos temporales mientras estudiaba. No tenía experiencia en supervisión ni administración. Tricia provenía de una familia numerosa y muy unida de una ciudad de Illinois cerca de St. Louis Missouri.

A la familia le gustaba estar unida y todos sus miembros pasaban juntos tanto tiempo como podían, a pesar de que varios ya no vivían en una zona cercana. Tricia tenía hermanos y hermanas mayores y menores que ella. Tricia vio un anuncio en el diario de Sioux City a mediados de junio y solicitó el puesto de subdirectora de la tienda de Personal Reflections en el centro comercial. Tres semanas después, se entrevistó con el gerente de distrito, le ofrecieron empleo a las dos horas y lo aceptó dos días después. Una semana después, Tricia asistió a un curso de capacitación de dos semanas en otra ciudad. La empresa le parecía estupenda, las prestaciones eran buenas, las personas amables y ella pensó que la capacitación le había enseñado mucho. No obstante, una vez terminada la capacitación inicial, Personal Reflections no proporcionaba mucha información adicional ni apoyo a los directores de sus tiendas.

Organización de la tienda Casi todas las tiendas de Personal Reflections en ese distrito tenían un director y dos subdirectores. No obstante, este gerente de distrito había contratado a un tercer subdirector en una de las otras tiendas y al parecer el establecimiento había registrado una notable mejora. La productividad y la eficiencia habían incrementado 20% y la rotación de subdirectores de la tienda había disminuido 33%. Dado el éxito obtenido en la otra tienda, la gerente de distrito decidió que en la de Sioux City también probaría la idea de tres subdirectores.

A lo largo del año, los subdirectores de la tienda debían trabajar turnos de 9 horas, y muchos días estos turnos se sobreponían durante varias horas. Los fines de semana y otros días de mucho movimiento, los turnos de los subdirectores eran de 8:00 a.m. a 5:00 p.m., de 10:00 a.m. a 7:00 p.m. y de 1:00 p.m. a 10:00 p.m. A pesar de los descansos para comer y cenar, así como las juntas programadas, había periodos en que las tres subdirectoras estaban trabajando al mismo tiempo. Sus turnos variaban; es decir, no siempre tenían el mismo turno. La directora de la tienda preparaba la jornada de trabajo de dos en dos semanas. La jornada de trabajo de la directora de la tienda variaba, de modo que estaba presente durante cada turno varias veces a la semana. Al principio, la tienda de Sioux City tenía una directora, HeatherMunson, y dos subdirectores, uno de ellos Tricia. El gerente de distrito seguía reclutando a una subdirectora. Los demás empleados trabajaban medio tiempo. En el otoño y la temporada navideña, había 30 o más empleados temporales. En otras épocas, por lo habitual había entre 10 y 12 empleados de medio tiempo. Aun cuando Personal Reflection consideraba a los empleados actuales para las promociones, en la tienda de Sioux City ningún empleados de medio tiempo estaba interesado en ser empleado de tiempo completo ni en ser promovido. En la tienda de Sioux City, sólo cuatro de los empleadas de medio tiempo habían trabajado ahí dos años o más. Un empleado llevaba siete años en la tienda y otro llevaba cuatro. Dos empleados llevaban dos años en la tienda de Sioux City.

Personal Reflections clasificaba las tiendas con base en las ventas. Había cuatro niveles. Las tiendas de Nivel 1 registraban el mayor volumen de ventas; la tienda de Sioux City era de nivel 3. La empresa tenía concursos periódicamente. Había bonos en dinero para las tiendas que registraban el mayor volumen de ventas. Las cuotas de ventas para esos concursos eran fijadas en un nivel tan alto que era casi imposible que las tiendas pequeñas llegaran a la cuota y recibieran el bono. La empresa creía que era bueno que hubiera una competencia activa entre tiendas, directores y gerentes de distrito. En términos prácticos, esto significaba que sólo las tiendas más grandes, sus directores y sus gerentes de distrito obtenían los premios. No había concursos por separado para las tiendas pequeñas. A continuación se ofrece un ejemplo de un concurso para toda la empresa.

En diciembre, si la tienda de un distrito cumplía con su cuota semanal de ventas, entonces el gerente de distrito ganaría un viaje a Florida y el gerente de tienda ganaría una computadora. Los subgerentes recibirían un pago monetario de 1,000 dólares. No obstante, era raro que llegaran a las cuotas y muchos distritos incluían una combinación de tiendas de distintos niveles, por lo cual las pequeñas tenían problemas para registrar los mismos volúmenes que las grandes.

Los primeros tres meses de Tricia El primer día de Tricia en la tienda de Sioux City fue el 1 de agosto. La política de la empresa dictaba que una vez que el nuevo personal de subdirección había recibido capacitación, era asignado a una tienda sin que la dirección de ésta participara en la decisión. HeatherMunson no estaba nada contenta de quedar excluida de la decisión de contratación. Tricia y Munson chocaron desde el principio. Cada vez que Tricia interactuaba con Munson sentía como si ésta la estuviera interrogando.

La tienda a la que fue asignada Tricia no había podido alcanzar las metas de ventas una y otra vez. Además, la tienda parecía amontonada y desarreglada. Una habitación en la parte de atrás era al mismo tiempo sala de descanso y almacén. Casi toda la mercancía estaba colocada apretadamente en la zona de la tienda. Los empleados tenían dificultad para encontrar la mercancía en la tienda y los clientes tenían mucha más dificultad para encontrar lo que querían. Cuando Tricia trató de organizar la mercancía en la tienda, Munson le reclamó a gritos que hubiera hecho algo que ella no le había solicitado.

A la semana, la otra subdirectora de la tienda dio aviso de que en quince días abandonaría la empresa. Cuando se fue, la relación entre Tricia y Munson fue más conflictiva. Pasado un mes, Tricia estaba dispuesta a renunciar. Durante una semana fue a casa todos los días pensando que no había manera de poder trabajar con esa mujer llamada HeatherMunson. Para septiembre, Tricia estuvo a punto de presentar su renuncia. Antes de que pudiera hacerlo, Munson llegó al trabajo y dijo que tenía problemas con su espalda y que pediría una licencia por enfermedad. Por lo mismo, se pidió a Tricia que trabajara como directora de la tienda, aun cuanto tenía poco menos de un mes de experiencia. Se quedó sola para abrir y cerrar la tienda y efectuar los depósitos bancarios los siete días de la semana. Emocionada por las posibilidades, aceptó el reto. En cuestión de una o dos semanas las cosas empezaron a cambiar y la tienda lucía más limpia y menos abigarrada. A finales de septiembre, la gerente de distrito informó a Tricia que Munson no regresaría a su puesto de directora de la tienda de Personal Reflections.

Durante todo septiembre, la gerencia de distrito reclutó y contrató a subgerentes para la tienda. Para el 1 de octubre había contratado a tres subgerentes. En las dos primeras semanas de octubre fueron enviadas a la sesión de capacitación. Para mediados de octubre, la tienda de Sioux City tenía completa la planilla de subdirectoras de tienda: Amy, Lori y Tammy. A finales de octubre le ofrecieron oficialmente a Tricia el puesto de directora de la tienda. Durante el mes de octubre, las tres subdirectoras y Tricia parecían llevarse muy bien. A las tres subdirectoras les dio mucho gusto el anuncio de que Tricia sería la directora de la tienda. Por otra parte, Tricia estaba contenta de tener a las subdirectoras para que la ayudaran a administrar la tienda. Tricia se dijo: “Ahora tenemos un equipo y en verdad podremos cambiar la tienda”. Tricia pensaba que no podría haber imaginado un mejor ambiente de trabajo. Las cuatro parecían compartir muchas de sus ideas y metas e incluso salieron a cenar juntas una noche después del trabajo. Tricia sabía que las aglomeraciones de la temporada navideña estaban por llegar y que sería

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