Problemas De La Comunidad

Los deseos percibidos podemos descubrirlos simplemente preguntándoselos al cliente. Los deseos no percibidos son los que el cliente requiere, pero no está consciente de ello. Los deseos que le surgirán en el futuro, se basan en aquellos productos y servicios que surgirán a medida que el cliente cambie su estilo y forma de vivir. Estos deseos se desarrollarán conforme vayan requiriéndose.

La tercera cara, nos enseña a innovar como lo hacen las tecnologías de irrupción o irruptivas. Actualmente la tecnología nos marca el ritmo del desarrollo económico y de nuestra vida social. Una tecnología de irrupción o irruptiva, es una propuesta tecnológica superior que vuelve obsoleta la anterior y cambia la calidad y cantidad en el producto y servicio original. Son tecnologías que cambian los procesos productivos, las cadenas de valor, los modelos de generación de ingresos y las estructuras organizacionales. Estas tecnologías pueden llegar a cambiar, modificar y poner en peligro el modelo de negocios de la empresa.

Existen básicamente tres niveles de innovación: la gradual es la que consiste en pequeñas o grandes mejoras que se realizan a un producto o servicio, pero no alteran el concepto original. La conceptual, acontece en el caso de un producto o servicio de un nivel superior, que hace obsoleto al anterior; y por último la innovación en el modelo de negocio, la cual es un cambio en la arquitectura de la empresa, surgiendo así una nueva propuesta de valor hacia el mercado, que son los beneficios que la empresa da al cliente mediante el producto o servicio; y el modelo de negocio, que es una representación descriptiva de los elementos y relaciones que conforman una operación comercial; esto es, la forma en que se organiza una empresa para presentar su propuesta de valor.

Con la cuarta cara, definimos y expandimos las competencias medulares de la empresa, es decir, el conjunto de destrezas, procesos, valores, tecnologías y activos que proveen beneficios esenciales a los clientes y crean una diferencia real y sostenida con respecto a los competidores. Estas competencias residen en la gente y trascienden en los productos y servicios de la empresa, sobreviviendo a las tecnologías y negocios.

Para los adversarios es difícil tratar de igualar, imitar o alcanzar a aquellas empresas que han logrado un desarrollo de competencias o destrezas. Para analizar esta variable del modelo, deben responderse dos cuestiones: 1) ¿Cuáles son las competencias medulares de la empresa?, y 2) ¿en qué mercados o nuevos negocios podrían aplicarse? Una vez reconocidas las competencias medulares, surge una pregunta más: con estas competencias medulares, ¿en qué otros negocios o sectores industriales podría incursionar?

En la quinta cara del dado podemos detectar clientes que no han sido atendidos y crear nuevos nichos de mercado, ya que el cliente es y será la fuente

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