Santander Acquires Abbey

“Caso Santander / Abbe", análisis situación en el año 2004)

Basando se el artículo de “Avoiding the Alignment Trap in Information Technology” y el material del caso “Sanatder Acquires Abbey: The Jack Proyect” considero que en el año 2004 Abbey se encontraba en la posición de “Alignment trap” de la matriz de IT-Enabled Growth. Esta posición supone unas inversiones importantes en Tecnologías de Información (13% vs margen ) pero con poco rendimiento empresarial.

Desde el año 2001 Abbey hizo unas inversiones en varios proyectos muy ambiciosos y al mismo tiempo otras importantes e innovadoras al nivel del banco y del mercado inglés.

Amplia diversificación del negocio y varias plataformas en base hicieron que el seguimiento y la consolidación de datos del cliente se convirtiera en una tarea tecnológicamente muy complicada.

Aparentemente dichos proyectos se dirigían internamente desde los departamentos relacionados sin un control global de desarrollos por parte de la empresa y de ningún modo alineados con la política homogénea de desarrollo de Abbey y grado en que el grupo entendía las prioridades del negocio en este momento.

Proyectos como Internet-banco Cahoot externalización de Hipotecas y de Servicios de Tarjetas de Crédito, control de infraestructuras Desktop , proyectos One-to-One y VoIP, y reactualización de la totalidad de la infraestructura de oficinas han supuesto unas inversiones altísimas entre los años 2001-2004. Con el ratio de eficiencia del 62% y con la falta de automatización en back –office en 2004 Abbey alcanzo a tener un coste de 33mln€ en contratos de producción y desarrollos de nuevas aplicaciones.

Como conclusión sobre Abbey podríamos decir que en 2004 se encontraba en estado de inefectividad general con un cúmulo de proyectos poco efectivos y poco alineados con los objetivos de negocio.

La posición del banco Santander en el 2004 la ubicaría entre “IT-Enabled Growth” y “Well Oiled IT”, - inversiones en tecnologías de Información suficientemente alineadas con prioridades del negocio, con un ratio de eficiencia de 47,44%.

Cierta falta de orientación hacia el producto (la parte de conocimiento que se esperaba adquirir después de la incorporación de Abbey en el Grupo Santander) hace recaer más hacia posición de Well Oiled.

Las inversiones en IT suponían 6-9% sobre el margen, se centralizaban en Isban (unidad de negocio propiedad de Santander). Existía un grado de coalición entre back and front office que formaban el mismo departamento (al contrario de Abbey donde los departamentos tenían problemas de coordinación ente ellos). En el 2004 banco Santander lanzo un sistema de automatización de tareas de front office llamada Alhambra que completo el sistema Partenón.

El modelo de dirección se dirigía hacia la innovación, automatización e implementación progresiva; centralización y desarrollo interno de los proyectos corporativos con muy pocos casos de externalización de servicios IT (software principal y sistemas vitales seguían siendo controlados por el banco).

Como conclusión podría decir que Santander gestionaba con efectividad las funciones críticas de IT con un equilibrio entre las necesidades de toda la organización y los negocios individuales dentro del banco a base de implementación de Partenón.

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