6.- LA RESPONSABILIDAD Y LA POSIBILIDAD DE CONTROL.

6.- LA RESPONSABILIDAD Y LA POSIBILIDAD DE CONTROL.

La responsabilidad de alcanzar el logro de objetivos y metas, entregados en manos de los gerentes, variará de acuerdo a la posiblidad de ejercer control sobre las variables incontrolables que este logro implica, es decir, cuando los gerentes ejercen un mayor control sobre las variables que influyen mayoritariamente sobre su desempeño y las tareas bajo su control, el logro de alcanzar su objetivo es más tangible y al alcance de sus posiblidades, sin embargo esto no siempre es posible ya que cada día las interrelaciones del recurso humano que participa es más compleja y variada.

6.1.- LA POSIBILIDAD DE CONTROL.

Es el grado de influencia que tiene un gerente específico sobre los costos o ingresos u otras partidas de que se trate.

Un costo controlable es cualquier costo que esté sujeto a influencia de un determinado gerente, de un centro de responsabilidad, por un espacio de tiempo determinado. Los sistemas de contabilidad por áreas de responsabilidad excluirán de forma ideal todos los costos incontrolables del informe de desempeño de un gerente o separarán estos costos de los controlables.

En la práctica la posibilidad de control es difícil de fijar con precisión: Son pocos los costos que se encuentran claramente bajo la influencia única de un gerente, los gerentes y otras personas que con frecuencia trabajan en grupos o equipos, lo que hace difícil el control. Al integrarse otras variables entregadas por los componentes de estos grupos o equipos, también deben hacer frente a contratos poco deseables con los proveedores o con los sindicatos contraídos por sus predecesores.

Debemos cuidarnos de la insistencia excesiva en la posibilidad de control. El centro de atención básico debe concentrarse en la información o el conocimiento, no en el control.

La pregunta clave es, ¿quién es el mejor informado?.

Dicho de otra manera ¿quién es la persona que nos puede decir más sobre la partida específica, con independencia de la capacidad de ejercer control personal?.

Por ejemplo, a los gerentes de compras se les puede responsabilizar por el costo total de las compras, no debido a la capacidad para afectar los precios, sino por la capacidad de predecir precios incontrolables y explicar los cambios incontrolables en los mismos.

Los informes de desempeño de los centros de responsabilidad también pueden incluir partidas incontrolables, debido a que su inclusión pudiera cambiar el comportamiento en la dirección que desea la alta administración.

6.2.- RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE.

Los gerentes viven en un mundo incierto. las acciones y los acontecimientos fuera y dentro de la organización afectan las medidas del desempeño de los gerentes.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

La administración por objetivos, es aquella que se realiza en conjunto con el subordinado, para definir un objetivo específico en un plazo fijado para su realización y cuya terminación es verificable, es decir, hay una preparación conjunta entre jefe y subordinado dentro de un marco de referencia para cumplir un objetivo, que es revisada en conjunto en determinados momentos cuando se necesita, hasta obtención.

Un enfoque de Administración por Objetivos (APO) puede ayudar a superar los problemas y las quejas relacionadas con la responsabilidad, la incertidumbre o los riesgos y la falta de control. De acuerdo a este procedimiento el subordinado y su superior, en forma conjunta, elaboran el grupo de metas u objetivos del subordinado y los planes para lograrlas en un período posterior. La atención se centra en los resultados presupuestados, de acuerdo al grado de incertidumbre, interdependencia y limitaciones de las medidas contables.

El uso inteligente de los presupuestos proporciona incentivos deseables a los gerentes y están más dispuestos a correr riesgos y aceptar nombramientos en centros de responsabilidad de menos éxito.

En resumen, siempre que sea posible se deben establecer distinciones entre las partidas controlables y las incontrolables. Sin embargo, se podría asignar responsabilidades financieras a los gerentes, aún cuando la posibilidad de control quizás sea mínima. La prueba final es la información y el comportamiento que producirá el sistema de medición, es decir, ¿En qué se desea que se interesen los gerentes de los centros de responsabilidad? (No pueden prestar atención a costos que no les han sido asignados) y ¿Cuánto desea,que se interesen? (El método de asignación del costo quizás les dé más o menos control directo sobre el importe de los costos que se les carguen)

7.- IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACION POR

OBJETIVOS.

Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los gerentes es no maximizar una sola medida como pudiera ser la utilidad de operación. En lugar de ello se insiste en que obtengan una utilidad de operación presupuestada.

La elaboración inteligente de los presupuestos puede superar muchos de los problemas del comportamiento humano que son inherentes a medidas de desempeño de uso común, tales como la utilidad o el rendimiento sobre la inversión y con frecuencia los planes toman forma en un presupuesto de contabilidad por áreas de responsabilidad. Además se pueden

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