ADMINISTRACION

3. Evaluación en el nivel de los cargos:

Adecuación de las personas a los requisitos exigidos por los cargos

Mejoramiento del espíritu de equipo y de cooperación

Aumento de la productividad

Mejoramiento de la calidad

Reducción del índice de accidentes en el trabajo

4. Evaluación en el nivel de entrenamiento

Consecución de los objetivos de entrenamiento

Retorno de las inversiones realizadas en el entrenamiento

Lo que puede proporcionar un programa de entrenamiento exitoso

Internamente

Mejoramiento de la eficiencia de los servicios

Aumento de la eficacia en los resultados

Creatividad e innovación en los productos y servicios ofrecidos al mercado

Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo (CVT)

Calidad y productividad

Mejoramiento en la atención al cliente

¿Qué mas?

Externamente

Mayor competitividad organizacional

Asedio de otras organizaciones a los empleados de la empresa

Mejoramiento de la imagen de la organización

¿Qué mas?

Retorno al caso introductorio

El cuarto paso de Maria do Carmo Silvera fue lograr que los gerentes evaluaran el resultado de los programas de entrenamiento junto con sus equipos. Así, el departamento de entrenamiento pasó a recibir retroalimentación directamente de las propias áreas de actividad de la empresa.

Educación corporativa

El papel de las organizaciones en el aprendizaje de sus empleados se amplia cada vez mas. La educación corporativa se enfoca en el desarrollo del cuadro de personal, para obtener resultados en los negocios. Es un modelo diferente de entrenamiento tradicional, diseñado para transmitir conocimientos específicos del tema en que la persona presente alguna deficiencia. Las personas que se preocupan por el futuro saben que este esta en la educación. La educación corporativa ha sido estimulada por factores externos, como la globalización, el desarrollo tecnológico, etc. Las empresas que privilegian la educación corporativa crearon sus propias universidades: las universidades corporativas. Estas empresas ganan con "la escuela en casa", obtienen retorno de la inversión es el doble del de un entrenamiento tradicional, las empresas fundaron sus propias "universidades" para incrementar el perfeccionamiento constante de sus empleados.

Resumen del capitulo

El capital humano se debe aplicar y desarrollar cuidadosamente. El entrenamiento es una fuente de utilidades porque aumenta ese capital y enriquece el patrimonio humano de la organización. El entrenamiento es un proceso de cuatro etapas: diagnostico, diseño, implementación y evaluación. El diagnostico es el inventario de las necesidades de entrenamiento, que utiliza métodos como el análisis organizacional, el análisis de RH, análisis de la estructura de cargos y análisis del entrenamiento. Se basa generalmente en indicadores a priori o posteriori. Hecho el diagnostico, sigue el diseño del programa, es decir, a quien se debe entrenar, como entrenar, en que entrenar, quien debe entrenar, donde, cuando y para que entrenar.

CAPITULO XIII

Desarrollo de personas y de organizaciones

Caso introductorio

Banco Planetario

Pedro Behring presidente del Banco Planetario, había recibido el encargo de situarlo entre los mejores del país. La preocupación por la calidad de los servicios se convirtió en prioridad de las 60 agencias dispersas en el territorio. En la practica, sin embargo, los sucesos no ocurrieron como Behring pretendía, pues la empresa continuo siendo lenta, burocratizada, y prestando servicios mediocres. Pedro Behring reunió la dirección para analizar el problema, pues quería estimular el area de RH para que fuese la punta de lanza en la implementación de los cambios necesarios. En la reunión, Behring pregunto al director de RH que se debería hacer. ¿Qué haría usted si estuviese en el lugar del director de RH?

Comparación entre ambiente estable y ambiente inestable

Retorno al caso introductorio

La primera medida que tenia en mente Pedro Behring era dotar al Banco Planetario de una nueva estructura organizacional flexible basada en equipos. La segunda medida era cambiar la cultura organizacional flexible basada en equipos. La segunda medida era cambiar la cultura tradicional por una nueva cultura basada en el capital humano y la participación de las personas. ¿Cómo podría introducir estos cambios en una organización tradicional y dispersa en un territorio extenso? Behring pidió colaboración al director de RH, ¿Qué haría usted en el lugar de este?

Organizaciones mecanicistas y orgánicas

Ola de reorganizaciones

Las décadas de 1980 y 1990 se caracterizaron por una intensa ola de reorganización en las mayores organizaciones del mundo. Se hablo mucho de reingeniería, reducción del tamaño (downsizing), tamaño adecuado (rightsizing), reestructuraciones, fusiones, subcontratación (outsourcing), satelizacion y otros temas por el estilo.

Creatividad e innovación

La administración de la innovación, tanto de procesos como de productos o servicios, incluye el apoyo intensivo a la invención (acto de descubrir) y la aplicación (acto de usar). La invención se relaciona con el desarrollo de nuevas ideas; en consecuencias, los gerentes deben crear nuevos ambientes de trabajo que estimulen la

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