Administracion de Recursos Humanos

3. Evaluación en el nivel de los cargos:

Adecuación de las personas a los requisitos exigidos por los cargos

Mejoramiento del espíritu de equipo y de cooperación

Aumento de la productividad

Mejoramiento de la calidad

Reducción del índice de accidentes en el trabajo

4. Evaluación en el nivel de entrenamiento

Consecución de los objetivos de entrenamiento

Retorno de las inversiones realizadas en el entrenamiento

Lo que puede proporcionar un programa de entrenamiento exitoso

Internamente

Mejoramiento de la eficiencia de los servicios

Aumento de la eficacia en los resultados

Creatividad e innovación en los productos y servicios ofrecidos al mercado

Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo (CVT)

Calidad y productividad

Mejoramiento en la atención al cliente

¿Qué mas?

Externamente

Mayor competitividad organizacional

Asedio de otras organizaciones a los empleados de la empresa

Mejoramiento de la imagen de la organización

¿Qué mas?

Retorno al caso introductorio

El cuarto paso de Maria do Carmo Silvera fue lograr que los gerentes evaluaran el resultado de los programas de entrenamiento junto con sus equipos. Así, el departamento de entrenamiento pasó a recibir retroalimentación directamente de las propias áreas de actividad de la empresa.

Educación corporativa

El papel de las organizaciones en el aprendizaje de sus empleados se amplia cada vez mas. La educación corporativa se enfoca en el desarrollo del cuadro de personal, para obtener resultados en los negocios. Es un modelo diferente de entrenamiento tradicional, diseñado para transmitir conocimientos específicos del tema en que la persona presente alguna deficiencia. Las personas que se preocupan por el futuro saben que este esta en la educación. La educación corporativa ha sido estimulada por factores externos, como la globalización, el desarrollo tecnológico, etc. Las empresas que privilegian la educación corporativa crearon sus propias universidades: las universidades corporativas. Estas empresas ganan con "la escuela en casa", obtienen retorno de la inversión es el doble del de un entrenamiento tradicional, las empresas fundaron sus propias "universidades" para incrementar el perfeccionamiento constante de sus empleados.

Resumen del capitulo

El capital humano se debe aplicar y desarrollar cuidadosamente. El entrenamiento es una fuente de utilidades porque aumenta ese capital y enriquece el patrimonio humano de la organización. El entrenamiento es un proceso de cuatro etapas: diagnostico, diseño, implementación y evaluación. El diagnostico es el inventario de las necesidades de entrenamiento, que utiliza métodos como el análisis organizacional, el análisis de RH, análisis de la estructura de cargos y análisis del entrenamiento. Se basa generalmente en indicadores a priori o posteriori. Hecho el diagnostico, sigue el diseño del programa, es decir, a quien se debe entrenar, como entrenar, en que entrenar, quien debe entrenar, donde, cuando y para que entrenar.

CAPITULO XIII

Desarrollo de personas y de organizaciones

Caso introductorio

Banco Planetario

Pedro Behring presidente del Banco Planetario, había recibido el encargo de situarlo entre los mejores del país. La preocupación por la calidad de los servicios se convirtió en prioridad de las 60 agencias dispersas en el territorio. En la practica, sin embargo, los sucesos no ocurrieron como Behring pretendía, pues la empresa continuo siendo lenta, burocratizada, y prestando servicios mediocres. Pedro Behring reunió la dirección para analizar el problema, pues quería estimular el area de RH para que fuese la punta de lanza en la implementación de los cambios necesarios. En la reunión, Behring pregunto al director de RH que se debería hacer. ¿Qué haría usted si estuviese en el lugar del director de RH?

Comparación entre ambiente estable y ambiente inestable

Retorno al caso introductorio

La primera medida que tenia en mente Pedro Behring era dotar al Banco Planetario de una nueva estructura organizacional flexible basada en equipos. La segunda medida era cambiar la cultura organizacional flexible basada en equipos. La segunda medida era cambiar la cultura tradicional por una nueva cultura basada en el capital humano y la participación de las personas. ¿Cómo podría introducir estos cambios en una organización tradicional y dispersa en un territorio extenso? Behring pidió colaboración al director de RH, ¿Qué haría usted en el lugar de este?

Organizaciones mecanicistas y orgánicas

Ola de reorganizaciones

Las décadas de 1980 y 1990 se caracterizaron por una intensa ola de reorganización en las mayores organizaciones del mundo. Se hablo mucho de reingeniería, reducción del tamaño (downsizing), tamaño adecuado (rightsizing), reestructuraciones, fusiones, subcontratación (outsourcing), satelizacion y otros temas por el estilo.

Creatividad e innovación

La administración de la innovación, tanto de procesos como de productos o servicios, incluye el apoyo intensivo a la invención (acto de descubrir) y la aplicación (acto de usar). La invención se relaciona con el desarrollo de nuevas ideas; en consecuencias, los gerentes deben crear nuevos ambientes de trabajo que estimulen la creatividad y el surgimiento de nuevas ideas en las personas.

Como estimular la creatividad en la organización

1. Incentive las sugerencias en la organización

2. Desarrolle grupos de generación de ideas (brainstorming)

3. Ponga en marcha talleres de creación o gerencia de conceptos

4. Ponga en marcha centros de creatividad en la organización

5. Desarrolle círculos de calidad y creatividad

6. Implante un mejoramiento continuo e incremento en la innovación

7. Lleve a cabo investigación y desarrollo de ideas con las personas

8. Realice con regularidad sesiones creativas

9. Desarrolle personas que actúen como facilitadores de la creatividad

Proceso innovador

El proceso de innovación ocurre en cuatro etapas:

1. Creación de ideas. Proporciona nuevas formas de conocimiento a través de descubrimientos, ampliación de conocimientos actuales o creatividad espontanea, gracias a la inventiva de las personas y la comunicación con los demás.

2. Experimento inicial: las ideas se prueban mediante análisis con otras personas, clientes, consumidores y técnicos, o en forma de prototipos o muestras.

3. Determinación de la viabilidad: la aplicación práctica y el valor financiero de las ideas se determinan mediante estudios formales de viabilidad que identifican costos y beneficios potenciales, así como mercados y aplicaciones potenciales.

4. Aplicación final. Ocurre cuando el nuevo producto se comercializa y se pone a la venta en el mercado abierto, o cuando el nuevo proceso se implementa como parte de la rutina operativa normal.

Retorno al caso introductorio

Para cambiar la estructura y la cultura del Banco Planetario, Pedro Behring quería estimular la creatividad y la innovación. A pesar de que en muchas de las actividades bancarias predominan ciertos aspectos burocráticos y rutinarios, Behring quería oxigenar y renovar su empresa centrándose por completo en el cliente externo e incentivando el trabajo en equipo. Para comenzar, derribo barreras y símbolos jerárquicos (salas de ejecutivos, estacionamiento privado, restaurantes y baños separados), para acercar a todos los empleados. Además, quería que el DRH ayudase en estas medidas. ¿Cómo actuaria usted si fuese el director de RH?

Sugerencias para estimular la creatividad organizacional

1. Desarrolle la aceptación del cambio. Los miembros de la organización deben creer que el cambio traerá beneficios a ellos y a la organización, por ejemplo: seguridad en el empleo.

2. Estimule nuevas ideas. Los gerentes, desde la cúpula hasta los supervisores de primera línea, deben asumir con claridad, en palabras y hechos, que están totalmente abiertos a nuevas ideas y enfoques.

3. Permita mayor interacción. Se puede promover un clima permisivo y creativo que de a las personas la oportunidad con otros miembros de su grupo de trabajo o de otros grupos.

4. Tolere los errores. Muchas ideas nuevas pueden parecer inútiles o sin aplicación practica, aunque estas no conduzcan a ninguna solución.

5. Defina objetivos claros y conceda libertad para alcanzarlos. Las personas deben tener un propósito y dirección para su creatividad.

6. Ofrezca reconocimiento. Las personas creativas trabajan motivadas, incluso en tareas duras o que no les interesan.

Imposición de barreras a la innovación.

•Aislamiento de la administración de la cúpula.

•Intolerancia frente a las diferencias.

•Intereses ocultos

•Recorte de los horizontes de tiempo

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