Auditoriaa

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El control con herramienta de la auditoria

TIPOS DE CONTROL

La dirección superior pude instrumentar controles de tres tipos básicos antes de que una actividad comience, o mientras ésta tiene lugar o es posterior a la actividad.

1. El precontrol. Se realiza antes de que el trabajo sea ejecutado. El precontrol elimina desviaciones significativas antes de que éstas ocurran. Al respecto la dirección superior crea políticas, procedimientos, programas encaminados a eliminar el comportamiento que causará resultados en el trabajo. El precontrol se centra en la eliminación de los problemas previstos a futuro.

2. El control concurrente. Este se realiza a medida en que el trabajo está siendo ejecutado.

El control concurrente no sólo se relaciona con el desempeño humano, sino también con áreas tales como el rendimiento del equipo de trabajo o de un departamento. Los medios principales a través de los cuales se implanta el control concurrente son las actividades directivas y supervisivas de los administrado-res. Mediante la observación personal e inmediata, los jefes determinan si el trabajo se está llevando a cabo según lo definen las políticas y los procedimientos. La delegación de autoridad proporciona a los administradores el poder para emplear incentivos monetarios y no monetarios, con el propósito de efectuar el control concurrente. Las normas que guían la actividad continua se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que resultan de la función de planeación.

3. Control retroalimentario. Esta se centra en el desempeño organizacional pasado; es decir, se basa en la retroalimentación. El control tiene lugar después de la acción. El mayor defecto de este tipo de control es que el daño ya está hecho cuando el administrador tiene la información, peor si es un problema grave. Es similar a lo que dice el proverbio: “tapar el pozo después de ahogado el niño”. Sin embargo, en muchas actividades la retroalimentación es el único tipo variable de control.

CONTROL PREVENTIVO

Existen dos formas para tratar que las personas responsables cambien sus acciones futuras. El procedimiento normal consiste en rastrear la causa de un resultado indeseable hasta dar con las personas responsables del mismo y obligarlas a que cambien sus prácticas o costumbres. Esto es lo que podría llamarse control directo. En el área de la administración, la alternativa consiste en desarrollar mejores administradores que apliquen con habilidad los conceptos, técnicas y principios, y que encaucen a la administración y a sus problemas con un enfoque de sistemas, con lo cual se lograría eliminar los resultados insatisfactorios que fueron provocados por una mala administración. Esta segunda opción podría denominarse control preventivo.

Principio de control preventivo. Este principio sostiene la idea de que la mayor parte de la responsabilidad de las desviaciones negativas respecto de las normas o estándares puede determinarse aplicando los elementos esenciales de la administración. Establece una clarísima distinción entre los informes del desempeño (esenciales en cualquier caso), y determina si los administradores actúan de acuerdo con los principios establecidos cuando cumplen con sus obligaciones. Por lo anterior, el principio de control preventivo puede expresarse de la manera siguiente: “entre mayor sea la calidad de los directivos y de sus subordinados, menor será la necesidad de controles directos.”

La profusa adopción del control preventivo debe esperar una mayor comprensión de los principios, funciones y técnicas administrativas, así como de la filosofía de la administración. Aun cuando esta comprensión no es fácil de alcanzar, puede lograrse por medio de una capacitación, de experiencia en el puesto, de asesoría por parte de un superior experto, y de una constante actualización autodidáctica. Más aún, dice Koontz (Elementos de administración, Mc Graw-Hill p. 605), a medida que se adelanta en la evaluación de los administradores como tales, es posible esperar que el control preventivo vaya adquiriendo un significado y una efectividad más prácticos y realistas.

Supuestos del principio del control preventivo. La convivencia del control preventivo se basa principalmente en tres supuestos:

1. Qué los administradores mejor preparados cometen un mínimo de errores. J. P. Morgan dijo que los buenos administradores toman adecuadas decisiones dos de cada tres veces. Sin embargo, un buen análisis de la calidad en la toma de decisiones no debe basarse en la cantidad de errores cometidos sino más bien preocuparse por la naturaleza de tales errores.

2. Que los fundamentos de la teoría administrativa pueden emplearse para medir el desempeño. Lo primordial en la práctica administrativa es conjuntar conceptos, principios, reglas, técnicas o enfoques de la administración y relacionarlos con un sistema de áreas funcionales.

3. Que puede evaluarse la aplicación de los fundamentos de la administración. Las evaluaciones pueden brindar una medición periódica de la capacidad y la aptitud con que los administradores aplican los fundamentos de la administración. Esto puede lograrse no sólo mediante la comparación de su desempeño real contra tales fundamentos, sino también plasmándolos en una serie de preguntas bastante objetivas.

Ventajas del control preventivo. La aptitud para fijar y cumplir objetivos comprobables es una de las mediciones del desempeño de un administrador. Pero mucho de ello depende de la propia capacitación para evaluar el desempeño de un administrador como tal. El control preventivo y, por ende, la disminución de los errores al mínimo, presenta diversas ventajas:

1. Se logra una mayor precisión en la asignación de la responsabilidad de las personas. La continua evaluación de los administradores asegura prácticamente la detección de las deficiencias y sienta las bases de la capacitación específica con la cual habrán de eliminarse.

2. Apresura las acciones correctivas y las hace más eficaces; fomenta el control por medio del autocontrol. Al estar conscientes de que todos sus errores van a salir a la luz por medio de, y durante, las evaluaciones, los administradores se esfuerzan por determinar su responsabilidad y por efectuar las correcciones voluntariamente. Los administradores que reconozcan (por y para sí mismos) que cometieron un error, es casi seguro que harán todo lo posible por evitar su recurrencia, dado que estarán conscientes de su responsabilidad.

3. Su potencial para aligerar la carga que en la actualidad provocan los controles directos. Esta es una gran ventaja puesto que la evaluación de los administradores ya forma parte de la integración. Esto genera la disminución de los costos.

4. El beneficio psicológico del control preventivo es asombroso. El sentimiento de los subordinados de que sus jefes no son justos en sus calificaciones, que dependen demasiado de sus sentimientos y de su personalidad, y que emplean normas o estándares de medición inadecuados, es casi universal y, sin embargo, puede eliminarse en gran medida por medio de un control preventivo. De esa manera, los jefes subordinados saben lo que de ellos se espera, comprenden la naturaleza de la administración, y perciben una estrecha relación entre el desempeño y su medición.

Auditoría administrativa. La aplicación del principio del control preventivo ha dado lugar a diferentes acciones en varias direcciones; entre las más efectivas tenemos el mejoramiento de los programas encaminados a la evaluación individual de los administradores. Un primer aspecto consistió en una evaluación del desempeño en comparación con la norma o estándar de fijar y cumplir objetivos comprobables. Un segundo aspecto esencial de este proceso, que sólo se realiza en pequeña escala, es la evaluación de los gerentes en su papel de administradores.

Otro campo de acción por el cual el principio del control preventivo ha despertado nuevo interés es el de las auditorías administrativas. En comparación con la práctica de otras formas de evaluación de la administración, éstas no pretenden evaluar a los administradores como individuos, sino más bien realizar un examen y una evaluación del sistema administrativo de una organización.

LA EVALUACION COMO ELEMENTO DE CONTROL

Establecer controles involucra un marco de incertidumbre en cuanto a los resultados finales. Debido a esa incertidumbre, la administración ha llegado a la conclusión de que conviene efectuar revisiones periódicas de los diversos controles.

Por tanto, habrá que dar contestación a las interrogantes siguientes:

a) ¿El o los controles operan como se esperaba?

b) ¿La inversión en los controles es compensada con los resultados alcanzados?

c) ¿Será necesario efectuar una revisión del sistema de control?

d) ¿Qué medidas hay que tomar para estudiar los controles?

En el momento de elaborarse y de ser puestos en práctica, los sistemas pueden ser apropiados y funcionar satisfactoriamente, pero con el tiempo y sobre todo debido a los cambios de importancia que experimente la organización, siempre encontraremos la necesidad de realizar modificaciones en los sistemas.

Cualquiera que sea el tipo de organización, los procedimientos y las funciones básicas deberán someterse a una continua revisión y evaluación, porque las deficiencias localizadas en las políticas, los procedimientos, las estructuras orgánicas y los controles pueden provocar fuertes pérdidas. Un control adecuado, coordinado con las demás áreas funcionales, disminuirá los problemas que por lo común existen en toda

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