Principales Exponentes De La Administración Estratégica

Administración Estratégica:

Desde los tiempos de Fayol, la administración se define como el proceso de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De acuerdo con Fernández y Berton (2005), la lista puede variar de autor a autor, pero de forma general, estos procesos inspiran a miles de escritores en esta área. Todavía existen autores que afirman que otra división clásica en el estudio de la administración es concebirla a partir de sus áreas funcionales, como el Marketing, las Operaciones, las Personas y las Finanzas.

Olivera (2007) afirma que los beneficios que la administración estratégica puede proporcionar a las empresas – cuando ésta es adecuadamente desarrollada e implementada – son los más diversos y amplios posible, tales como: a) Modelos de gestión cada vez más simples, flexibles y sustentables; b) Identificación facilitada de las capacidades – e incapacidades – de los profesionales de las empresas, como consolidación del nuevo perfil de los ejecutivos; c) Consolidación de la postura de actuación empresarial dirigida a las necesidades y expectativas – actuales y futuras – del mercado; d) Mejora de los niveles de motivación, compromiso, productividad y calidad en las empresas; e) Incremento en la amplitud de actuación y en los resultados de las empresas.

De acuerdo con Wright, Kroll y Parnell (2000), los empleados, los supervisores y la gerencia media deben estar familiarizados con la administración estratégica. Una apreciación de la estrategia de su organización los ayuda a mantener las actividades de trabajo más próximas de la administración de la organización, aumentando de este modo el desempeño en el trabajo y las oportunidades de promoción y volviéndolas más eficaces.

Como se analiza a continuación, la Administración Estratégica es un proceso continuo e interactivo empleado en el mantenimiento de la organización como un todo integrado con su ambiente. Este proceso involucra el análisis de los entornos interno y externo de la organización, el establecimiento de las directrices organizacionales (metas y objetivos), la formulación de la estrategia (empresarial, unidad de negocios, funcional), la implementación de la estrategia y el control estratégico.

El Proceso de la Administración Estratégica:

Según Certo et al. (2005), Fernandez y Berton (2005), Oliveira (2007), Tavares (2005) y Wright, Kroll y Parnell (2000), se identifican como principales etapas inherentes al delineamiento del modelo de proceso de administración estratégica, como:

Análisis de los entornos interno y externo;

Establecimiento de la directriz organizacional (metas y objetivos)

Formulación de la estrategia (empresarial, unidad de negocio, funcional);

Implementación de las estrategias;

Control estratégico.

Análisis de los entornos Interno y Externo:

Este tema se enfoca en la etapa inicial del proceso: el análisis de los entornos. Certo et al. (2005) informa que dicho análisis es un proceso de verificación del entorno organizacional para identificar las oportunidades y los riesgos actuales y futuros que pueden llegar a influir en la capacidad de las empresas para alcanzar sus metas. En este contexto,

Taylor (1985) dice que el entorno organizacional es un conjunto de todos los factores, tanto internos como externos, que pueden influenciar el progreso logrado por medio de la realización de los objetivos. Por lo tanto, conocer el entorno organizacional es esencial para el éxito de una empresa. Por eso, la administración debe reunir constantemente los datos relacionados con factores ambientales importantes y considerar sus implicaciones.

Para llevar a cabo un análisis del entorno de manera eficiente y efectiva, el administrador debe entender bien la manera en que están estructurados los entornos organizacionales. Según Certo et al. (2005), el entorno de una organización está generalmente dividido en tres niveles: general, operacional e interno.

Como fue descrito por Lobato et al. (2005), el entorno general es el más complejo de los segmentos ambientales. Sus fronteras son de difícil delineamiento, está constituido por un conjunto de variables que afectan no solo a las empresas, sino a la estructura competitiva de cada uno de los sectores industriales existentes y a la sociedad como un todo. Este conjunto de variables, de acuerdo con Morais (2005) constituyen grandes segmentos ambientales, tales como: el económico, social, político, tecnológico y cultural.

Mientras, el número de fuerzas del macroambiente es variable, según diversos autores. Según Porter (1999), el entorno operacional está constituído por un conjunto de variables y deben ser vistas considerándose las siguientes cuestiones que el administrador deberá responder en cada una de ellas:

Amenazas de nuevas entradas: ¿Existen barreras de entrada de nuevos competidores?;

Rivalidad entre competidores: ¿Existe guerra de precios, de publicidad, o de productos?;

Existencia de productos sustitutos: ¿Existe amenaza de sustitución por productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades?

Poder negociados de los clientes: ¿Cuál es su poder para influir en las variaciones de precios de los productos o servicios?; e) Poder negociador de los proveedores: ¿Cuál es su poder negociador para elevar los precios o reducir el nivel de calidad ofrecido?

Fernandez y Berton (2005) afirman que al abordar las cinco fuerzas competitivas de

Porter donde se observa que, para enfrentarlas es necesario encontrar acciones ofensivas o defensivas con el fin de crear una buena posición dentro de la industria, como la intención de mantener una posición de éxito a largo plazo dentro de la industria y de superar a los competidores, existe la necesidad de analizar las “Estrategias Genéricas” de Porter:

Liderazgo total en costos, Diferenciación y Enfoque.

De acuerdo con Oliveira (2005) es en esta etapa cuando se analizan las amenazas y las oportunidades que están en el contexto externo de la empresa y es la mejor manera de evitar o usufructuar esas situaciones. La empresa debe mirar hacia fuera, hacia el contexto externo donde se encuentran las oportunidades y las amenazas.

De acuerdo con Craig y Grant (1999), se busca identificar en el contexto interno de la empresa: recursos (físicos, financieros, humanos, tecnológicos, organizacionales, etc.), capacidades/habilidades/talentos de los funcionarios (habilidades que residen en las rutinas de una organización), funcionalidad (diagnosticar las principales funciones de la empresa, tales como: marketing, producción, logística, materiales, recursos humanos y financiero), estructura organizacional (ambiente de la empresa), cultura y clima organizacional (conjuntode valores, creencias, actitudes y normas compartidas que moldean el comportamiento y las expectativas de cada miembro de la organizaron), etc.

Según Costa (2006), la primera tarea a realizar en un análisis del ambiente interno es elaborar una lista amplia, general e irrestricta de puntos fuertes, débiles, neutros y los que necesitan ser mejorados, o sea, aquellos que favorecen o perjudican a las empresas.

En conformidad con Olivera (2005) el análisis interno tiene por fin colocar en evidencia las deficiencias y cualidades de la empresa que está siendo analizada, es decir que los puntos fuertes (fortalezas) y débiles (debilidades) de la empresa deberán ser determinados frente a su posición actual: producto versus mercado. Este análisis debe tomar como perspectiva para su comparación otras empresas de su sector de actuación, ya sean estas competencias directas o esta simplemente competencia potencial.

Por lo tanto, el propósito de reunir toda esta información es ayudar a la administración a establecer la futura directiva de la organización. Los exámenes involucran la revisión y evaluación de toda la información sobre los entornos interno y externo que puedan ser obtenidas de distintas fuentes. Fuentes tales como informes, libros de conferencias, periódicos, entre otros.

De esta manera, solamente luego de la ponderación de los resultados de un análisis completo del entorno interno y externo de la empresa, los administradores estarán en condiciones de formular una misión organizacional apropiada y establecer objetivos consistentes a ella y compatibles unos con otros.

Establecimiento de las directivas organizacionales: Metas y Objetivos

Este tema aborda la misión y los objetivos que son dos importantes consideraciones normalmente utilizadas por la administración para establecer y documentar una directiva organizacional.

De acuerdo con Caravantes, Panno y Kloeckner (2005, p.415), la definición de misión debe responder a tres preguntas básicas:

“¿Quiénes somos?

¿Para qué existimos?

¿Cuál es nuestra razón de ser?”.

Por lo tanto, la declaración de la misión debe proporcionar un sentido de propósito y de dirección a la organización. Ella involucra los objetivos esenciales del negocio y está generalmente enfocada fuera de la empresa, o sea, en la atención de las demandas de la sociedad, del mercado o del cliente.

Morais (2005) explica que cuando se reconoce que una organización debe tener objetivos bien definidos, se está, en realidad, estableciendo su comportamiento directivo a corto, mediano y largo plazo. Las empresas que los tienen claramente definidos, crean el sustento necesario para la consecución de su misión y dejan clara la situación futura que desean alcanzar como corporación.

Se puede concluir que una adecuada administración comienza con el establecimiento o, por lo menos, con la

...