Concepto estructura

Concepto estructura

La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organización.

Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.

• Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.

La estructura organizativa vertical y la horizontal

Las estructuras organizativas vertical y horizontal hacen referencia a la forma en la que el poder se distribuye dentro de un sistema. Una empresa con una estructura organizativa vertical es una en la que existen niveles de poder y comando. Una estructuraorganizativa horizontal es una estructura basada en la colaboración entre los individuos y la igual distribución de poder.

Vertical

Las estructuras organizativas verticales prevalecen en muchas sociedades. Los sistemas educacionales y gubernamentales están construidos sobre el concepto de que la autoridad proviene de uno a quienes muchos obedecen. Estas estructuras son jerárquicas, con niveles de graduación de responsabilidad y poder en una dirección y disminución de niveles de autonomía y autoridad en el orden.

Horizontal

La estructura horizontal u organización plana, como ambos nombres lo implican, es el nivel de distribución del poder. Los defensores de la organización horizontal, como el autor Wendell Krossa, afirman que la organización vertical está basada en lasestructuras atávicas del poder y en la coerción y permanece en su lugar a través de la competencia por el poder

Estructura organizacional tradicional contra contemporánea

Las organizaciones tradicionales enfatizan una división estricta de trabajo, la toma de decisiones de arriba hacia abajo y reglas y procedimientos extensivos. A medida que las economías globales emergen, las organizaciones que implementan estructuras organizacionales más descentralizadas responden más rápido a los cambios del mercado.

Debilidad de la estructura tradicional

Una organización jerárquica estricta dificulta la respuesta a entornos de rápidos cambios. Es más lenta para reaccionar a los cambios en las condiciones del mercado y menos eficiente para tomar ventaja del conocimiento introducido de una variedad de fuentes en el piso.

La estructura simple.

La estructura simple se caracteriza ante todo por la falte de elaboración, generalmente no dispone de tecnoestructura, ni de staff de apoyo, tiene una división poco estricta del trabajo y una pequeña jerarquía directiva.

En cierto sentido, la estructura equivale a la ausencia de estructura:

• Los especialistas del staff suelen contratarse cuando surge la necesidad, sin quedar incorporados de forma permanente a la organización.

En la estructura simple, la coordinación se obtiene principalmente mediante la supervisión directa, concretamente, quien toma las decisiones es el director o empresario, que casi siempre coinciden por consiguiente el ápice estratégico es el ápice central en la organización.

En la figura vemos un amplio ámbito de control en el ápice estratégico, la ausencia de unidades de staff y una línea media insignificante

La burocracia maquinal.

Si observamos una oficina de correos, una empresa siderúrgica, unas líneas aéreas, una fábrica de automóviles, vemos que todos estas organizaciones presentan una serie de características estructurales comunes, sobretodo su trabajo de operaciones es rutinario, sencillo y repetitivo, por consiguiente, los procesos de trabajo están altamente normalizados, dado que la burocracia maquinal depende principalmente de la normalización de los procesos de trabajo para su coordinación, la tecnoestructura que comprende a los analistas encargados de dicha normalización, es la parte central de la estructura, todo ello indica que la burocracia maquinal, es una estructura obsesionada por el control, la mentalidad del control prevalece en todos sus niveles. Los directivos del ápice estratégico, se preocupan ante todo por la minuciosa puesta a punto de la maquinaria burocrática, está continuamente a la búsqueda de formas más eficientes para producir, lo que nos lleva a la conclusión de que, en la burocracia maquinal permanece gran parte del poder en manos de los directivos del ápice estratégico, o sea, se trata de un tipo de estructura bastante centralizado, cuya característica solamente la supera la estructura simple.

El poder formal queda evidentemente en el ápice, siendo conceptos primordiales, los de jerarquía y cadena de autoridad.

Los directivos de la línea media, son relativamente débiles y los trabajadores del núcleo de operaciones carecen casi totalmente de poder, los únicos que comparten algún poder informal de importancia, con los altos directivos, son los analistas de la tecnoestructura, porque gracias a su papel de normalización de todo el trabajo ajeno.

En al figura puede observarse una representación simbólica de la burocracia maquinal, con una estructura administrativa y de apoyo plenamente elaborada, concentrándose ambas partes del staff de la organización en el núcleo de operaciones, y grandes unidades de operaciones, siendo más estrechas los de la línea media, a fin de reflejar, la alta jerarquía de autoridad. Cuando surgen un conjunto de tareas sencillas y repetitivas que tienen que ser realizadas precisa y consistentemente por seres humanos, la burocracia maquinal, es la estructuramás eficiente e incluso la única concebible.

7.2.3. - La burocracia profesional.

Las organizaciones pueden ser burocráticas, sin estar centralizadas, su trabajo de operaciones suele ser estable dando pie a un comportamiento normalizado pero es también complejo por lo que debe ser controlado directamente por los operarios

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