Trabajo Filosofia Empresarial

U N I V E R S I D A D A L A S P E R U A N A S

Dirección Universitaria de Educación a Distancia

Escuela Académico Profesional de Ciencias Contables y Financieras

0302-03217 | FILOSOFÍA EMPRESARIAL

2013-I Docente: Lic. Julio A. Loayza Ellenbogen Nota:

Ciclo: 3 Módulo I

Datos del alumno: FECHA DE ENVIO: Hasta el DOMINGO 10 DE MARZO 2013 (11:59 pm)

Publicación en el campus Virtual, verificar publicación correcta de archivos.

Apellidos y nombres:

FORMA DE ENVIO: Comprimir el archivo original de su trabajo académico en WINZIP y publicarlo en el CAMPUS VIRTUAL, mediante la opción:

Código de matricula: TAMAÑO DEL ARCHIVO: Capacidad Máxima del archivo comprimido: 4 MB

Uded de matricula:

Recomendaciones:

1. Recuerde verificar la correcta publicación de su Trabajo Académico en el Campus Virtual.

Revisar la opción:

2. No se aceptará el Trabajo Académico después del DOMINGO 10 DE MARZO 2013

3. Las actividades que se encuentran en el libro servirán para su autoaprendizaje mas no para la calificación, por lo que no deberán ser remitidas. Usted sólo deberá realizar y remitir obligatoriamente el Trabajo Académico que adjuntamos aquí.

Guía del

Trabajo Académico 4. Recuerde: NO DEBE COPIAR DEL INTERNET, el Internet es únicamente una fuente de consulta. Los trabajos copias de internet serán calificados con “00” (cero).

5. Estimado alumno:

El presente trabajo académico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el desarrollo del curso.

Para el examen parcial Ud. debe haber logrado desarrollar hasta la pregunta Nº 2 y para el examen final debe haber desarrollado el trabajo completo.

Criterios de evaluación del trabajo académico:

1 Presentación adecuada del trabajo Considera la evaluación de la redacción, ortografía, y presentación del trabajo en este formato. Valor: 2 ptos

2 Investigación bibliográfica: Considera la consulta de libros virtuales, a través de la Biblioteca virtual DUED UAP, entre otras fuentes. Valor: 3 ptos

3 Situación problemática o caso práctico: Considera el análisis de casos o la solución de situaciones problematizadoras por parte del alumno. Valor: 5 ptos

4 Otros contenidos considerando los niveles cognitivos de orden superior: Valor: 10 ptos

1. Lea el artículo Filosofía y empresa. Su empresa puede estar necesitando un filósofo y responda a las siguientes preguntas: (a) Indique y explique los dos grandes factores que condicionan el mercado según el autor. (b) Comente la siguiente frase: “… si usted no cuestiona todo lo que es o parece obvio, todas las cosas siguen igual y si todo sigue igual, nada cambia” (c) Represente y explique mediante un organizador de la información (cuadro sinóptico, mapa conceptual, etc.) las distintas formas mediante las cuales el filósofo puede colaborar con la organización. (5 puntos)

Debe incluir citas de al menos cinco fuentes de información debidamente identificadas, con las cuales sustentar, complementar o contrastar lo planteado en sus respuestas.

Revise los siguientes enlaces:

Filosofía y empresa. Su empresa puede estar necesitando un filósofo h http://filosofiaparalavida.blogspot.com/2005/09/filosofia-y-empresa-su-empresa-puede.html

El comentario

http://www.webdianoia.com/estudiar/comentario.htm

Manual para redactar citas bibliográficas

http://www.ops.org.bo/multimedia/cd/2008/SRI_8_2008/multimedia/documentos/norma_iso690.pdf

2. Lea el texto: Estilos de liderazgo, perteneciente al libro Lineamientos estratégicos de liderazgo transformacional basado en las competencias gerenciales dirigido a los voceros y voceras del Concejo Comunal Nuestro Futuro Uno del barrio Bella Vista de Cagua. Tras revisar lo correspondiente a los estilos de liderazgo represente y explique mediante un organizador de la información (mapa conceptual, cuadro sinóptico, etc.) los estilos de liderazgo básico y los que provienen del Liderazgo Transformacional. (4 puntos)

Revise los siguientes enlaces:

Estilos de liderazgo

http://www.eumed.net/libros/2011d/1042/estilos_liderazgo.html

Reseña de organizadores gráficos

http://www.eduteka.org/modulos/4/86

3. Lea el siguiente texto:

Recientemente, tras aprobación del Congreso de la República y superación de una observación del Ejecutivo que la mantuvo detenida por casi un año, el Congreso promulgó la nueva y esperada Ley General de las Personas con Discapacidad, que establece la obligación de los empleadores privados con más de 50 trabajadores de contratar personas con discapacidad en una proporción no inferior al 3% del total de su personal.

Ello no fue tomado con optimismo por los empresarios, quienes rápidamente manifestaron su desacuerdo y anunciaron que evaluarán la constitucionalidad de la norma. Mientras que el presidente de la Confederación Nacional de Instituciones Empresariales Privadas (Confiep), Humberto Speziani, señaló que la cuota generará puestos laborales innecesarios y crearía sobrecostos laborales a las empresas; el presidente de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI), Luis Salazar, sostuvo que la norma traerá efectos “perversos”, pues las empresas tendrán que “salir a buscar discapacitados para cumplir la cuota”. Salazar manifestó también que no hay en el mercado personas con dicha condición calificadas para los puestos que necesitan.

(Fuente: http://redaccion.lamula.pe/files/2012/12/Leydiscapacidadpromulgada2323.jpg)

En función a lo estudiado hasta el momento y a la investigación que debe realizar, responda a las siguientes preguntas: (a) Investigue y defina inclusión social (b) Comente desde un punto de vista ético y axiológico lo que sostiene Luis Salazar. (c) Investigue y desarrolle el siguiente tema: ¿Qué es el síndrome de Down? ¿Pueden las personas con síndrome de Down trabajar en las empresas?

Debe incluir citas de al menos cinco fuentes de información debidamente identificadas, con las cuales sustentar, complementar o contrastar lo planteado en su respuesta. (5 puntos)

Revise los siguientes enlaces:

Cómo elaborar un comentario de texto

www.unav.es/penal/bartulos/Power%20Points/comentariodetexto.pdf

El comentario

http://www.webdianoia.com/estudiar/comentario.htm

El actor y licenciado Pablo Pineda anima a directivos y empleados de Verti a ser más sensibles y proactivos con las personas con discapacidad que quieren ingresar al mundo laboral.

http://www.fundacionseres.org/Lists/Noticias/Detalle.aspx?ID=270&IDEvento=270

"Los demás me pueden poner límites, yo no" Entrevista a Pablo Pineda.

http://www.culturarsc.com/Entrevista/Pablo%20Pineda/entrevista_pablo_pineda.php

Entrevista a Pablo Pineda

http://www.youtube.com/watch?v=FQWTf7rN134

Los desafíos del primer licenciado europeo con síndrome de Down

http://www.bbc.co.uk/mundo/noticias/2012/08/120823_cultura_pablo_pineda_aa.shtml

Manual para redactar citas bibliográficas

http://www.ops.org.bo/multimedia/cd/2008/SRI_8_2008/multimedia/documentos/norma_iso690.pdf

4. Lea el artículo El complejo empresarial cuyo autor es Eugenio D´Medina Lora y fue publicado en el diario peruano Correo. A continuación responda a las siguientes preguntas: (a) ¿Qué aspectos incluye la responsabilidad social empresarial para Eugenio D´Medina Lora y cuáles aspectos considera que no corresponden a esta? (b) ¿Qué relación puede establecer entre lo planteado por Eugenio D´Medina Lora y lo expuesto en el artículo del economista Milton Friedman “La responsabilidad social de los negocios es aumentar sus ganancias” publicado en el New York Times (1970) (4 puntos)

Debe incluir citas de al menos cinco fuentes de información debidamente identificadas, con las cuales sustentar, complementar o contrastar lo planteado en sus respuestas.

Revise los siguientes enlaces:

“El complejo empresarial”

http://diariocorreo.pe/opinion/noticias/2671234/columnistas/el-complejo-empresarial

“La responsabilidad social de los negocios es aumentar sus ganancias” (Milton Friedman)

http://es.scribd.com/doc/79922953/1-Milton-Friedman-La-Responsabilidad-Social-de-Los-Negocio

Responsabilidad social empresarial

http://www.periodicotribuna.com.ar/6468-rol-social-empresario-o-estrategia-de-marketing.html

Manual para redactar citas bibliográficas

http://www.ops.org.bo/multimedia/cd/2008/SRI_8_2008/multimedia/documentos/norma_iso690.pdf

Presentación adecuada del trabajo Considera la evaluación de la redacción, ortografía, y presentación del trabajo en este formato. Valor: 2 puntos.

LA PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DEBE REALIZARSE DE LA SIGUIENTE MANERA:

 Carátula: La propia de la guía del trabajo.

 Introducción: Consiste en la presentación del trabajo, debiendo de redactarse en forma sobria clara y directa.

 Índice

 Estructura del trabajo: Consiste en el trabajo en sí. Desarrollará aquí las preguntas que se le han formulado. Es importante incluir citas de autores que complementen, sustenten o contrasten lo expresado. Al terminar cada pregunta indique las fuentes de información consultadas.

 Fuentes de información: Usted debe mencionar aquí las fuentes de información que ha utilizado, ya sea que hayan sido mencionados o no al terminar cada pregunta. La manera de presentar las fuentes debe ser detallada y siguiendo las normas respectivas.

 Anexos: Incorpore aquí información adicional o material que complementa el texto, pudiendo hacer referencia a ello al responder las preguntas.

Estilos de Liderazgo

Tomando en consideración la existencia de tantas definiciones del liderazgo como autores que han intentado definir el concepto, cabe destacar a Chiavenato, I. (1993) quien afirma que el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.

Según Rodriguez, E. (2005) al igual que el concepto de liderazgo, han sido usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta o liberal.

El Líder Autócrata. Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión se centraliza en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.

El Líder Participativo. Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.

El Líder Liberal (Rienda Suelta). Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propiamotivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

El Liderazgo Transformacional

En las últimas décadas, en diversos ámbitos de la vida académica y social, ha surgido la inquietud por encontrar nuevas formas de enfrentar los retos que el movimiento mundial impone a los individuos, las organizaciones y los estados. En este contexto, ha habido una aparición de un nuevo género de teorías de liderazgo. En contraste a las teorías tradicionales de liderazgo que toman como sus variables dependientes el desempleo, la satisfacción y el conocimiento de los subordinados, las teorías de liderazgo transformacionales toman como sus variables dependientes las respuestas emocionales de sus seguidores al trabajo relacionado con el estímulo y la autoestima de los seguidores, confianza y seguridad en los líderes, los valores de los seguidores y la motivación de éstos para desempeñarse por sobre y más allá del llamado del deber.

Más aún, en contraste con aquellas teorías que describen a los líderes en términos de tareas y comportamientos del líder orientado a la persona, para House, S. (1987 citado en Rodríguez, E. 2005), estas teorías más recientes describen a los líderes en términos de articulación y enfoque de una visión y misión, creando y manteniendo una imagen positiva en las mentes de sus seguidores, estableciendo expectativas desafiantes para éstos, mostrando confianza y respeto por ellos y comportándose de un modo que refuerza la visión y la misión.

Modelo de Intercambio o Modelo Transaccional de Liderazgo. El enfoque tradicional de liderazgo transaccional para Hollander, K. (1978 citado en Gutiérrez, O. 1999), está basado en el modelo de unión bivalente vertical. La filosofía básica detrás de este modelo es que el liderazgo está basado en un intercambio de relaciones entre el líder, los subordinados y viceversa. El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente.

Esta transacción o intercambio, esta premiación contingente por buen desempeño, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados.

Popper, J. y Zakkai, M. (1994 citados en Gutiérrez, O. 1999) afirman que el líder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un diagnosticador psicológico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia.

Las teorías transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del líder sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeño. El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del seguidor.

Entre el líder y los seguidores es posible identificar los siguientes comportamientos:

Recompensas contingentes. Contrata intercambio de recompensas por esfuerzo y de acuerdo con niveles de desempeño.

Manejo-por-Excepciones: Activo, se acomoda para monitorear el desempeño del seguidor y tomar una acción correctiva cuando la desviación de papel de desempeño esperado del seguidor es observado. Concentra la atención en irregularidades, errores, excepciones y desviaciones de lo que se espera de los subordinados y llama la atención de los subordinados a ellos. Concentra la atención en fracasos para lograr cupos o pautas. Pasivo, interviene sólo si las pautas no son cumplidas. Está contento de dejar que los subordinados continúen con su trabajo siempre y cuando las cosas marchen bien.

Laissez-Faire, este líder no participa en las actividades grupales. El se abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar materiales e información sólo cuando los miembros de su organización se lo solicitan. En consecuencia, este líder evita intervenir y asumir las responsabilidades que se originan por las acciones de sus seguidores.

Modelo de Liderazgo Transformacional. Bass, B. (1981 citado en Gutiérrez, O. 1999) considera que el liderazgo transformacional es opuesto al liderazgo transaccional siendo este más rutinario y diario. El liderazgo transformacional logró sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan. El líder transformacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso. Los líderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones.

Por otro lado Burns, C. (1978) leído en Gutiérrez, O. (1999), en vez de responder al auto-interés inmediato de los seguidores como resultado del palo o la zanahoria, los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo.

De acuerdo con Bass, B. y Avolio, J. (1990) tales líderes logran estos resultados en una o más de las siguientes maneras: son carismáticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiración para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus subordinados. Estos factores representan los cuatro componentes básicos del liderazgo transformacional y un quinto componente catalogado por Bass, B. (1990) de menor relevancia denominado tolerancia psicológica.

Carisma o Influencia Idealizada (Liderazgo Carismático). Según Gutiérrez, O. (1999), este es fuerte entre líderes que tienen una visión y sentido de misión; que se ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una identificación individual fuerte de sus seguidores. Los líderes que presentan influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr niveles óptimos de desarrollo y desempeño.

El término carisma, en Griego: regalo, don, talento; fue introducido al campo de las ciencias sociales por el sociólogo alemán Weber, M. (1968) quien lo definió como: una cierta cualidad de una personalidad individual, por cuya virtud él/ella es considerada distinta de personas ordinarias y tratado como dotado con poderes o cualidades sobrenaturales, supra humanas o al menos específicamente excepcionales. Estas como otras no son accesibles a las personas ordinarias, pero son vistas como divinas en origen o como ejemplares, y sobre la base de ellas el individuo en cuestión es tratado como un líder. En ciencia social y ciencia política, el carisma según Bass, B. (1985) ha sido usado para describir a líderes, quienes por el poder de su persona tienen profundos y extraordinarios efectos en sus seguidores.

El carisma o influencia idealizada, como parte del constructo más amplio del liderazgo transformacional, hace referencia al despliegue, por el líder, de comportamientos que resultan ser modelos de rol para sus seguidores. Así puede demostrar consideración por las necesidades de los otros, incluso sobre sus propias necesidades; compartir riesgos con los seguidores, siendo consistente y mostrando altos estándares de conducta ética y moral. El líder es respetado, admirado y tiene la confianza de quienes le siguen, es modelo de identificación e imitación. Según Bass, B. (1985 citado en Gutiérrez, O. 1999) por si mismo este factor no es suficiente para dar cuenta del proceso transformacional.

Reconocimiento Individualizado (Consideración Individualizada). Según Bass, B. y Avolio, J., (1990) por consideración individualizada se entiende, que el líder trata a cada subordinado diferencialmente, de acuerdo a sus necesidades y capacidades. El líder transformacional individualmente considerado, actúa como entrenador o mentor de los seguidores, prestando atención especial a cada una de sus necesidades para su logro y desarrollo; haciendo que cada individuo sienta una valoración única.

Según Gutiérrez, O. (1999) los líderes se concentran en diagnosticar las necesidades y capacidades de los seguidores. Diagnostican las necesidades de los seguidores y atienden a ellas individualmente. También delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentación para el uso en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad. La responsabilidad de los seguidores no sólo cubre simplemente sus requisitos de trabajo ni está dirigida exclusivamente a maximizar el desempeño; por el contrario, los seguidores están adquiriendo mayor responsabilidad para su desarrollo personal, que pueden incluir tales actividades como los desafíos del trabajo mismo.

Es cuando el líder valoriza al colaborador, proporcionándole asesoría, apoyo personalizado y retroalimentación, con la intención de que cada individuo entienda, acceda y optimice su labor.

Estimulación Intelectual. Según Gutiérrez, O. (1999) los líderes activamente fomentan una nueva mirada a viejos métodos y problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan un re pensamiento y re examinado de suposiciones subyacentes a los problemas. Utilizan la intuición así como una lógica más formal para solucionar los problemas. Los líderes que estimulan intelectualmente desarrollan seguidores que atacan los problemas usando sus propias perspectivas únicas e innovativas. Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas más efectivos con y sin la facilitación del líder. Llegan a ser más innovativos con respecto a su análisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos.

Según Bass, B. y Avolio, J. (1990) La estimulación intelectual puede verse cuando los líderes transformacionales estimulan a sus seguidores para ser innovadores y creativos, mediante el cuestionamiento de suposiciones y la delimitación del problema, también solicitándoles nuevas ideas y soluciones, sin enjuiciar sus aportes por ser distintos a los del líder, ni criticar sus errores en público.

Según Bass, B. y Avolio, J. (1990) la estimulación intelectual del líder transformacional es vista en el discreto salto en la conceptualización, compresión y discernimiento de los seguidores, así como de la naturaleza y los problemas que enfrentan y sus soluciones, contribuyendo con ello a su independencia y autonomía. Esto lo distingue de la mera posesión de competencia en la tarea, el conocimiento, la habilidad y la destreza de un líder.

Motivación Inspiracional (Liderazgo Inspiracional). De acuerdo a Bass, B. (1985) y Burns, C. (1978) ambos autores leídos en Gutiérrez, O. (1999), los líderes dan ánimo, aumentan el optimismo y entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad. Proveen visión la cual estimula la energía para lograr altos niveles de desempeño y desarrollo. Finalmente, hay varias maneras de ser transformacional.

El líder carismático puede infundir un sentido de misión, especialmente en situaciones de alta ansiedad, condiciones de crisis y cambio que intensifican procesos de protección, transferencia y atribución; el líder que es considerado por los individuos puede elevar los intereses de los subordinados a intereses de mayor nivel; el líder que estimula intelectualmente puede articular una visión compartida de posibilidades conjuntas aceptables.

De acuerdo a Bass, B. y Avolio, J. (1990) los problemas, cambios, inseguridades, y organización flexible llaman a líderes con visión, seguridad, y determinación que pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos de equipo y metas organizativas compartidas. En un mundo cambiante, los líderes más valiosos, son aquellos que pueden despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo que están haciendo.

Bass, B. y Avolio, J. (1990) definen a la motivación inspiracional en términos de la entrega de significados y desafíos a los seguidores, por parte del líder transformacional, despertando el espíritu de equipo, entusiasmo y optimismo, creando y comunicando expectativas, ello motiva e inspira a quienes les rodean, logrando seguidores involucrados y comprometidos con una visión compartida.

Aquí el líder se convierte en un ejemplo digno de imitar utilizando la comunicación como una herramienta para transmitir su perspectiva. Transmite con palabras de aliento las posibilidades para alcanzar la visión.

Tolerancia Psicológica. Según Bernal, J. (2001) el propio autor Bernard Bass muy discretamente, añade un quinto factor a los cuatro ampliamente conocidos, y no le concede especial importancia sino en el ámbito educativo. La tolerancia psicológica es usar el buen sentido del humor para indicar equivocaciones, resolver conflictos y para manejar momentos duros.

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