ADMINISTRACIÓN DEL CRECIMIENTO EN LA PEQUEÑA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN DEL CRECIMIENTO EN LA PEQUEÑA EMPRESA

1. ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL DE LA EMPRESA CON ESPÍRITU EMPRENDEDOR

1. EL LIDERAZGO EMPRENDEDOR

Los roles que desempeña el liderazgo difieren mucho, la diferencia la determina el tamaño de la empresa y la etapa de crecimiento en que esté. Por tanto, se debe comenzar por reconocer que no se puede reducir el liderazgo a reglas o procesos simples que se ajustan a todas las situaciones.

1. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?

La pregunta es sencilla, pero la respuesta no. He aquí la respuesta de Richard Barton, dice que No es administración. La administración es pasiva. Administración es algo que usted tiene que hacer pero que no necesariamente le gusta hacer. Para mí, el liderazgo significa empujar hacia delante, ver hacia delante tratando de mejorar, entusiasmarse con lo que uno está haciendo y poder transmitirlo, a quienes lo rodean. Los líderes no retroceden, empujan hacia delante.

Es evidente que el liderazgo indica el camino, que se enfoca mucho más en el destino que en los detalles de cómo llegar a él. Los emprendedores deben tener la capacidad de transmitir su visión del futuro de la empresa a todos los que tengan alguna función que cumplir en ella para que puedan contribuir con mayor efectividad al logro de la misión.

1. CUALIDADES DE LIDERAZGO DE LOS FUNDADORES

El emprendedor es el pionero que enlista a otros, tanto a los miembros de su equipo como a terceros, para que colaboren con él en un esfuerzo creativo.

Amar V. Bhide ha precisado las cualidades que necesitan los individuos cuyo inicio de operaciones es prometedor, es decir. Una cualidad que identifica Bhide es la tolerancia a la ambigüedad, una condición casi siempre presente cuando se inicia un nuevo negocio. Dada la incertidumbre implícita, otra cualidad necesaria es la capacidad de adaptación, es decir, la capacidad de ajustarse a problemas y oportunidades imprevistas.

1. ¿QUÉ HACE QUE UN LÍDER SEA EFECTIVO?

En la mayoría de las empresas pequeñas el liderazgo está personalizado. El propietario-gerente no es un desconocido sin rostro, sino un individuo a quien los empleados ven y con el que se relacionan en el curso de su jornada normal de trabajo. Esta situación es muy diferente a la de las grandes corporaciones, donde la mayoría de los empleados nunca tiene contacto de ninguna clase con el directivo principal. Si la relación empleador-empleado es buena, los empleados de las empresas pequeñas desarrollan fuertes sentimientos de lealtad personal con su empleador.

1. ESTILOS DE LIDERAZGO

Los líderes utilizan varios estilos de liderazgo diferentes, que pueden ser descritos de diversas maneras. La mayoría de los líderes elige sus estilos entre una variedad de enfoques según la cuestión de que se trate. Daniel Goleman ha descrito los siguientes seis estilos de liderazgo:

1. Los líderes coercitivos exigen una obediencia inmediata.

2. Los líderes autoritarios impulsan a la gente hacia una visión.

3. Los líderes de filiación crean vínculos emocionales.

4. Los líderes democráticos construyen un consenso.

5. Los líderes que marcan el paso fijan altos estándares y esperan excelencia.

6. Los líderes de coaching desarrollan a las personas.

En muchos casos los administradores llevan este enfoque de liderazgo a un nivel llamado empowerment. El administrador que usa el empowerment les confiere autoridad a sus empleados para que actúen por cuenta propia y tomen decisiones sobre los procesos en que participan. Entre más alta esté la moral de los empleados, mejor servicio proporcionarán a sus clientes.

Porque se les estimula a adquirir habilidades y competencias; y también trabajan con mayor responsabilidad porque se le otorga más responsabilidad aunque estén en el nivel más bajo de la estructura organizacional.

1. LOS LÍDERES DAN FORMA A LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

La cultura de una empresa no surge de la noche a la mañana; se desarrolla a lo largo de la vida de la empresa y por lo general refleja el carácter y estilo de su fundador. Un emprendedor puede crear un ambiente cultural innovador al dejar de lado su ego y abrirse a las ideas de otros, apoyando la experimentación mediante la eliminación de castigos innecesarios por las fallas, y buscando y aprovechando el talento de los empleados. Al igual que el empowerment, la creación de una cultura que fomente la innovación tiende a atraer a los empleados hacia el trabajo de la empresa y a menudo proporciona un estímulo para el compromiso y la moral de los empleados.

Una característica que todo líder debe tratar de incorporar en la cultura organizacional es una actitud positiva de “lo puedo hacer”.

1. CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PEQUEÑAS EMPRESAS  

1. LA ADMINISTRACIÓN DE NIVEL PROFESIONAL

En el extremo menos profesional se ubican los emprendedores y otros administradores que se apoyan más en sus experiencias previas, en conjeturas y en caprichos personales para darle dirección a sus empresas.

Otros emprendedores y administradores muestran mucho más profesionalismo. Son analíticos y sistemáticos al tratar los problemas y cuestiones de administración. Puesto que centran su atención en obtener datos y en encontrar soluciones lógicas. El reto para los líderes de las pequeñas empresas es desarrollar tanto profesionalismo como sea posible, al mismo tiempo que conservan el espíritu emprendedor en la empresa.

1. LIMITACIÓN DE LOS FUNDADORES COMO GERENTES

Los emprendedores son gente apasionada, excelente para construir empresas, pero sólo a cierto nivel. Conforme sus empresas alcanzan la madurez, estos fundadores impacientes e impulsivos necesitan reemplazarse con gerentes “profesionales “. Aunque muchos emprendedores tienen un enfoque profesional de la administración, y algunos gerentes corporativos tienen un enfoque emprendedor en el sentido de que son innovadores y están dispuestos a asumir riesgos, se sabe que el estilo de administración menos que profesional de un fundador puede actuar como rémora en el crecimiento de su empresa. Lo ideal es que el fundador pueda agregar una medida de administración profesional, sin sacrificar el espíritu emprendedor y los valores básicos que le permitieron iniciar con éxito su negocio.

1. LAS DEBILIDADES GERENCIALES DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS

Aunque algunas grandes corporaciones adolecen de mala administración, las empresas pequeñas parecen más vulnerables a esta debilidad. Muchas empresas pequeñas son empresas marginales o sin rentabilidad, que luchan por sobrevivir cada día. Funcionan, pero sería una exageración decir que son administradas.

1. RESTRICCIONES QUE OBSTACULIZAN LA ADMINISTRACIÓN

Los administradores de pequeñas empresas, en especial los de empresas nuevas y en crecimiento, están limitados por situaciones que no preocupan al ejecutivo corporativo promedio; deben enfrentar la sombría realidad de las cuentas bancarias pequeñas y las limitaciones de personal. La mayoría de los administradores de pequeñas empresas son todólogos. Ante la falta de apoyo de especialistas con experiencia, el administrador de una empresa pequeña debe tomar decisiones sin tener las habilidades de las que puede disponer en una gran empresa.

1. CRECIMIENTO DE LA EMPRESA Y PRACTICAS GERENCIALES

A medida que una empresa recién formada se establece y crece, cambian su estructura organizacional y sus patrones de administración. En cierta medida, la administración de cualquier empresa debe adaptarse al crecimiento y cambio. Sin embargo, los cambios implícitos en las primeras etapas de crecimiento de una nueva empresa son mucho más amplios que los que ocurren en el crecimiento de una empresa más o menos madura

• Etapas de crecimiento de una pequeña empresa

Etapa 1: La empresa es una operación de una sola persona. Muchas Empresas siguen como operaciones de una sola persona por tiempo indefinido.

Etapa 2: El emprendedor se convierte en jugador-coach, lo que exige su participación activa continua en las operaciones de la empresa.

Etapa 3: se agrega un nivel intermedio de supervisión, el emprendedor debe colocarse por encima de una administración directa y su ejercicio práctico, y trabajar por conducto de una capa intermedia de administración.

Etapa 4: Formalizar la administración entraña adoptar políticas escritas, preparar planes y presupuestos, estandarizar las prácticas de personal, computarizar los registros, preparar organigramas y descripciones de puestos, programar conferencias de capacitación, establecer procedimientos de control, etc.

1. TAREAS GERENCIALES DE LOS EMPRENDEDORES

1. PLANEACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Las circunstancias determinan hasta qué punto se necesita una planeación formal, pero la mayoría de las empresas sería más rentable si los administradores trabajaran más, y de forma más sistemática.

• Ventajas

Primero, el proceso de planificación de la empresa puede conducir a mejorar la productividad.

Segundo, la planeación fija un centro de atención para la empresa: los empleados pueden trabajar de manera consistente hacia una misma meta.

Tercero, la evidencia de que la empresa tiene un plan aumenta su credibilidad ante los banqueros, proveedores y otras personas externas.

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