10 De Mayo

2.8 Relación entre el ambiente y el diseño organizacional.

El Diseño Organizacional tiene dos significados muy diferentes. En un sentido literal se refiere a la construcción de la organización en su entorno y en otro sentido, se refiere al diseño en sentido metafórico, como la estructura que desarrollan las organizaciones.

Así, Diseño Organizacional será para nosotros la creación de funciones, procesos y relaciones formales en una organización; extremo para el que deben tenerse en cuenta multitud de factores como el medio ambiente, el comportamiento de los seres humanos dentro y alrededor de la organización,... Se trata por tanto de un área en la que la interdisciplinariedad es una perspectiva central. Se basa en la gestión, organización y diseño. En esencia, puede ser considerado como un campo especial dentro de los estudios de organización y gestión del cambio (de personas) aplicado al diseño. Esta perspectiva sobre la diseño de la organización se desarrolla en el espacio de la organización.

Por otro lado, el diseño organizacional también puede ser afrontado como una metáfora que proporciona el marco a través del cual una organización aspira a alcanzar sus objetivos fundamentales. Proporciona la infraestructura en la que los procesos de negocio se implementan y se asegura de que las cualidades fundamentales de la organización se realizan a través de los procesos desplegados dentro de la organización. De esta manera, las organizaciones tienen por objeto maximizar constantemente sus cualidades fundamentales en los servicios que ofrecen a sus clientes.

 Contexto

 Características

 Diferenciación e Integración

 Papel del directivo

2.9 Relación entre la estructura, la cultura y el clima organizacional con la estrategia de una empresa.

Al incluir el rol y su influencia dentro de los aspectos necesarios a analizar en la cultura organizacional, se considera que se ha dado otro paso en el acercamiento de los elementos formales de la organización con los elementos subjetivos. Este hecho permite comprender aún mejor la posible relación entre estrategia y cultura organizacional, elemento que en nuestra opinión no ha sido estudiado en su total magnitud, criterio reconocido por Díaz (2006); en el cual estriba gran parte del éxito organizacional, no solo desde el punto de vista financiero, sino desde las aristas de la sostenibilidad y la competitividad.

Muchas compañías han descubierto que pueden concebir estrategias nuevas válidas desde el punto de vista financiero, productivo o mercantil, pero que en cambio no pueden implantarlas porque las presunciones, valores y métodos de trabajo que requieren para ello no guardan ninguna correspondencia con las presunciones fundamentales de las empresas.

El término cultura se usa hoy exactamente y se ofrece como explicación válida de diversos hechos que ocurren en las empresas. Dado este amplio uso, el motivo por el cual aquí se estudia la cultura responde al afán de lograr la máxima precisión y exactitud en el análisis del concepto. Resulta confuso cómo se ha empleado el término hasta el momento, cuando se ha utilizado para denominar cualquier fenómeno en el que primen los aspectos subjetivos y reguladores del comportamiento.

La importancia de la cultura organizacional fue puesta en relevancia en el campo de la gestión y teoría organizacional a partir de la publicación del libro En búsqueda de la excelencia, de Peters y Waterman (1982). Su éxito radicó en el hecho de vincular el logro de los objetivos de la organización con la creación de una cultura organizacional fuerte.

Dentro de los estudios (Díez, 1999) que se han consultado, la relación cultura-estrategia se ha visto como una dependencia de la segunda para con la primera. La estrategia para lograr sus fines, depende de que la cultura lo favorezca o lo permita, si esta última no permite potenciar a la primera resulta imposible que se logren los resultados esperados. Una línea de pensamiento totalmente divergente con esta propuesta la brinda Díaz (2006), quien propone partir del estudio de la cultura organizacional como una forma de llevar adelante la estrategia desde su planificación.

Nuestro análisis, sin ser concluyente, nos lleva a comprender de una manera diferente esta relación. Se considera que estos son, en la práctica, categorías interpenetradas, multideterminadas, pero influenciadas definitivamente entre ellas. En la actualidad en el ámbito empresarial cubano no abundan los estudios de cultura en función de la dirección estratégica, así como tampoco se encuentran ejemplos que ilustren dentro de las estrategias el seguimiento a largo plazo de las variables e indicadores de la cultura organizacional, como forma de potenciar e intervenir en la misma.

Se propone, siendo las ideas propuestas con anterioridad por Díaz (2006), concebir esta relación como interdependiente. La única forma de desarrollar acertadamente la planeación estratégica de las organizaciones es, si y solo si, se tienen en cuenta la cultura y los distintos elementos que esta la compone. Este aspecto hace que las estrategias sean particulares, específicas y acorde a las reales características de la organización.

Por otro lado, si dentro de la estrategia no se visiona los elementos de la cultura necesarios a transformar, la organización vivirá cerrada en su pasado, en sus logros anteriores, en sus creencias pasadas, al incluir estos elementos dentro de la estrategia se asegura que a la par de los resultados de índole económica, se desarrollen los aspectos culturales y se incluyan por ejemplo elementos de cambio y otros necesarios a potenciar para alcanzar la visión. Mientras esto no se realice la distancia entre la misión y la visión será cada vez mayor ya que cuando transcurra el lapso de tiempo, veremos que la misión entonces se mantendrá, desde el punto de vista cultural, mientras que los elementos de la visión exigirán esfuerzos cada vez mayores en el entorno competitivo.

Con anterioridad se mencionó la posible existencia de barreras generadas por la cultura. Si se toma en cuenta en la estrategia la potenciación de la cultura, junto a otros aspectos esenciales en el desarrollo organizacional, a través de sus elementos integrantes (normas, valores, creencias, comportamientos, etc.) este efecto de barrera será minimizado, ya que para el desarrollo ulterior será necesario contar con esta cultura dinámica y flexible, enriquecida con nuevos o más fortalecidos elementos.

La ventaja que traerá consigo la gestión de la cultura organizacional desde la estrategia, siendo consecuente con las ideas que se han esbozado, genera una empresa en constante crecimiento, con una estrategia ajustada a la medida del entorno y sus propias características, donde se potencia sus recursos, buscando siempre saltos cualitativos en torno a sus recursos intangibles y legitimando las etapas y logros de su constante desarrollo.

2.10 Sistemas de organización.

2.10.1 Lineo funcional.

LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para cada función especial.

FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es más aplicable en las empresas.

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.

2.10.2 Staff.

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.

Criterios para diferenciar línea y staff:

• Relación con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan directa e íntimamente con los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma indiferente. Por ejemplo, los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas, los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también cambiará.

• Generalmente, todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

• Tipo de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la línea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

• Servicios.

• Consultoría y asesoría.

• Seguimiento.

• Planeación y control

Ventajas:

• Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.

• Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.

Desventajas:

• Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable en toda organización.

• Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.

• Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

2.10.3 Matricial.

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.

La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.

Ventajas:

• Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.

• Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.

• Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.

• Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.

Desventajas:

• Existe confusión acerca de quien depende de quién, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.

• Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.

• Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.

• El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.

• Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

2.10.4 Divisional.

Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o sus mercados. Utiliza la departamentalización en base a productos, áreas o clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque tienen autonomía, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su área geográfica. Cuando esta descentralización existe se habla siempre de división y no de departamentico.

Cada división realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a su producto, a su mercado o a sus áreas geográficas. Y el director de división es un sema-director general de la empresa.

La sede central controla la actuación de todas las divisiones normalmente a través de normalización de resultados.

Realiza además funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar y sustituir a los directores de cada división.

Ventajas e inconvenientes:

Se suele señalar que presenta las siguientes ventajas respecto a la organización lineal:

• mejora la asignación de capital, dispersa el riesgo.

• Reacciona estratégicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos generales.

Ahora bien, estos mismos cuatro elementos pueden ser inconvenientes si la comparamos con organizaciones independientes.

Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la organización.

Además, como se mide a cada división por los resultados que obtiene, hay una tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables.

La separación y autonomía de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la reasignación de recursos.

Suele ser más costosa en el ámbito directivo económicamente.

2.10.5 Por comités.

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.

c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa.

d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas:

• Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.

• Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona.

• Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

• Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

• Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.

• Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.

• En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

2.10.6 Por equipos de trabajo.

Por equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos.

Ventajas:

• Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.

• Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables.

• El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.

• El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados.

• Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado de maduración de los mismos (ver evolución de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados) b) Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas) c) Calidad superior del trabajo (Procesos)

Desventajas:

• Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente.

• La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.

• El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.

2.10.7 Virtual.

La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propósito de realizar tareas específicas enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de la sociedad de la información, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.

Ventajas competitivas de los sistemas virtuales.

• La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que éstos tienen para permitir una rápida adaptación a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos:

1) Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes

2) Mejora la eficiencia organizativa.

• En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy dinámicos el éxito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de aprendizaje/des aprendizaje. El acceso a los conocimientos de los agentes miembros de la red, favorece este proceso.

• Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especialización de cada uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y permite a las empresas incrementar su eficiencia.

Desventajas

• Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible pérdida del Know-How Clave.

• A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros.

• Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deberá orientar su actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de autoorganización o autodisciplina tendrán una gran desventaja competitiva.

• Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de aislamiento en el teletrabajador.

• Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza corporativa.

• En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo.

• Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel físico como a nivel de redes.

• Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.

2.10.8 Por redes.

Es un modelo de organización vigente en una compañía, y su conversión en un modelo adaptado a las nuevas tecnologías y con capacidad de aprovechar al máximo las ventajas de una organización en red, suponen establecer unas “reglas del juego” distintas a las actuales.

Por tanto, la nueva organización ha de tener en cuentas una serie de aspectos fundamentales:

• El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y establecimientos de actividades y tareas se diseñarán con el cliente como epicentro, elemento antagónico a las organizaciones “taylorianas” en las que el centro de proceso era el producto combina dos escenarios distintos: la optimización del resultado obtenido y la creación de nuevas actividades que dinamicen la organización y sustituyan a las que dejen de ser rentables.

La de-construcción del Modelo o servicio.

• Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se consigue a través de la reducción de niveles jerárquicos. De tal manera la estructura se aplana, eliminando mandos intermedios, la gestión se lleva a cabo por equipos, y la jerarquía vertical queda sustituid

Por la coordinación horizontal de los equipos.

• Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la empresa. Son la clave para marcar la diferencia. Se concibe la empresa como una organización que aprende.

• Los empleados pasan de ser “trabajadores por y para la producción de bienes y servicios” a ser “trabajadores por y para la producción de conocimiento”. Se establecen mecanismos de información y de conocimiento que permitan a la organización crear una red interna de compartición y acceso a todas las fuentes de información posible. Asimismo, se integran los sistemas de información con los sistemas de inteligencia empresarial que permiten una alineación de la información que fluye en la compañía con la estrategia a seguir.

• La cuestión del control en la nueva organización es mucho más compleja que en la era de la organización industrial, donde la jerarquía vigilaba directamente el comportamiento y rendimiento de los trabajadores. De este modo, el rol de la Dirección trabaja otras cualidades y competencias de liderazgo basadas en la delegación, gestión de equipos, gestión de redes y contactos (ya sean propios o de la organización) y tolerancia al cambio y la incertidumbre.

• Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la organización son orgánicas, se modifican continuamente, según cómo evolucionan las redes en que está incluida la empresa. Esto provoca la necesidad de crear mecanismo de cooperación externa, de modo que la empresa red es una estructura social vinculada a un territorio, caracterizada por una alta densidad de interacciones sociales.

A raíz de todo esto ¿qué necesita una empresa en red?

Un compromiso de la Dirección, tomando conciencia de la necesidad de cambio de mentalidad empresarial y formal de la organización.

Para que las empresas puedan comenzar a operar bajo los principios de las organizaciones en red, los directivos deben adoptar nuevas formas de dirección y gestión de las organizaciones. Han de desarrollar habilidades que les permitan afrontar los retos de dirigir organizaciones auto-organizadas,

Otra palanca para el cambio es la introducción de nuevos procesos, organizativos o de servicio a través de la Innovación. En este sentido debe entenderse la innovación como consecuencia del cambio y no viceversa; surge como proceso adaptativo constante al entorno en el que se encuentra una organización y como necesidad de ésta de ser espejo de su entorno y mercado.

Asimismo, la introducción de modelos organizativos orientados a la innovación conlleva la creación de equipos rotatorios y multidisciplinares que permiten a la organización una mayor flexibilidad y rapidez en la adaptación a los nuevos escenarios económicos. Cabe decir que el directivo debe definir la estructura organizativa a través de la redundancia de funciones.

El reto más importante al que se enfrentarán las organizaciones que en el futuro quieran adaptar sus modelos de negocio a las Tics, es la correcta gestión del cambio generacional. Según el último informe de tendencias en formación realizado por Overlap, los adultos entre sí aprenden y adquieren habilidades de manera distinta en función de la diversidad generacional.

Habrá por tanto que entender la idiosincrasia de cada generación para una correcta adaptación a las nuevas formas organizativas y nuevas maneras de entender la gestión de la información.

 http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/diseno-de-organizacion.htm

 http://manuelgross.bligoo.com/content/view/694598/La-Cultura-Organizacional-como-componente-de-la-Estrategia-Organizacional.html

 http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/tipos-sistemas-de-organizacion.htm

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