ADMINISTRACION DE PERSONAL

E

L CORAZÓN DE UN LÍDER

EL ARTE DE INFLUENCIAR PARA CERRAR LA BRECHA ENTRE

LO QUE

PUEDE HACER Y LO QUE DEBE HACER

EXTRACTOS DEL LIBRO DEL MISMO NOMBRE

POR KEN BLANCHARD

COMPILACIÓN Y DESARROLLO: Rogelio Carrillo Penso.

EL CORAZÓN DEL LÍDER por: Ken Blanchard

LA CLAVE PARA DESARROLLAR A LA GENTE ES DESCUBRIRLAS CUANDO ESTÁN HACIENDO LAS COSAS BIEN.

Cazar a la gente haciendo las cosas bien es un concepto gerencial muy poderoso. Desafortunadamente, la mayoría

de los líderes se las ingenian para cazar a la gente haciendo las cosas mal. Siempre recomiendo a los líderes que

traten de dedicar por lo menos una hora a la semana a deambular por su área de operaciones cazando a la gente

haciendo las cosas bien.

Pero les recuerdo que el reconocimiento debe ser específico. Eso de ir de un lado a otro diciendo: “Gracias por

todo” no tiene sentido. Si Ud. le dice al mismo tiempo: “excelente trabajo” a un trabajador mediocre y “excelente

trabajo” a una persona que ejecuta bien su trabajo, le sonará ridículo al malo y desmotivará al bueno.

Cazar a la gente haciendo las cosas bien produce satisfacción y motiva el buen desempeño. Pero recuerde, brinde

reconocimiento inmediatamente, sea específico, y finalmente, motive a la gente a seguir haciéndolo. Este

principio también puede ayudarlo a brillar en casa. Es una forma maravillosa para interactuar y reafirmar a sus

allegados.

LA GENTE QUE PRODUCE BUENOS RESULTADOS SE SIENTE BIEN CONSIGO MISMA.

En el “One Minute Manager” Spencer Johnson y yo escribimos que “La gente que se siente bien consigo misma

produce buenos resultados.” Después que salió publicado el libro, me di cuenta que estaba enfatizando el “antiguo

juego” de las relaciones humanas: tratando que la gente se sienta bien primero y esperando que den buenos

resultados después. Por ello el cambio en el énfasis de la frase.

Hoy en día, el foco de nuestra empresa está en ayudar a la gente a producir buenos resultados. Cuando la gente

produce buenos resultados se siente bien acerca de si mismas porque sienten que han hecho un buen trabajo, y de

hecho pueden demostrar el fruto de su esfuerzo.

Un líder efectivo tendrá como prioridades que su gente produzca resultados de dos maneras:

1. Asegurándose que su gente sabe cuales son sus objetivos.

2. Haciendo todo lo posible para apoyar, fomentar, y ayudar para lograr esas metas.

Su rol de líder es mucho más importante de lo que imagina. Ud. tiene el poder de hacer que su gente salga

victoriosa.

NO ESPERE A QUE SU GENTE HAGA LAS COSAS PERFECTAMENTE BIEN PARA FELICITARLOS.

Muchos líderes bien intencionados esperan hasta que su gente hace las cosas perfectamente bien ⎯completar un

proyecto o lograr una meta⎯ para felicitarlos. El problema es que pudieran tener que esperar eternamente. La

“conducta correcta” está compuesta de una serie de conductas “aproximadamente correctas.” Tiene más sentido

reconocer el progreso …este es un blanco en movimiento.

Pueden imaginarse poner a un bebe de pie y decirle “camina”, y cuando se caiga castigarlo y decirle “¡te dije que

caminaras!” Por supuesto que no. Lo que hacemos es ayudarlo a pararse y después que ha recuperado el equilibro

exclamamos “¡Te paraste!” y lo llenamos de besos y abrazos. Al día siguiente dará otro paso vacilante y lo

llenaremos de felicitaciones. Poco a poco el niño logrará más confianza hasta que un día estará caminando. Es lo

mismo con los adultos, agárrelos haciendo las cosas bien …pero al principio “mas o menos bien” es suficiente.

14/01/2007 Gotas de Conocimiento

© Iniciado en 1994

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EL CORAZÓN DEL LÍDER por: Ken Blanchard

LA RETROALIMENTACIÓN ES EL DESAYUNO DE LOS CAMPEONES.

Se de mucha gente desmotivada en el trabajo, pero nunca he visto a nadie desmotivado “después” del trabajo.

Cuando dan las 5 salen de la oficina a jugar golf, o tenis, o a entrenar en las pequeñas ligas, etc. La gente se inclina

a hacer aquello que les permite retroalimentación sobre los resultados. La retroalimentación es importante para la

gente. Todos queremos saber que tal lo estamos haciendo. Por eso es que es tan importante proveer un continuo

feedback en un sistema de evaluación.

Demasiado frecuentemente los gerentes guardan información negativa y la descargan toda de una vez después de

un incidente menor, o en la evaluación anual. Otros la esquivan en la evaluación y actúan como si todo estuviera

bien cuando en realidad no lo está. Cuando la gente es atacada o no es tratada con honestidad, pierden respeto

por su organización y el orgullo por su trabajo.

Creo firmemente que dar retroalimentación es una de las estrategias más baratas para mejorar el desempeño y

crear satisfacción. Puede hacerse rápidamente, no cuesta nada, y puede transformar a la gente muy rápido.

NADIE PUEDE HACERLO SENTIRSE INFERIOR SIN SU PERMISO.

Transito por el mundo todos los días con una actitud de “estoy bien.” Creo firmemente que Dios no creó basura, lo

que no significa que no haya áreas de mi personalidad que necesiten mejorarse. Es solo que pienso que en lo

esencial estoy razonablemente bien.

He escogido sentirme bien conmigo mismo. De esa forma estoy más inclinado a aprender. Si la gente me da

feedback negativo o critica algo que hago, no asumo que me están diciendo que soy una mala persona. Sentir que

controlo mi propia autoestima me permite oír lo que dicen y aceptar su retroalimentación sin asumir una actitud

defensiva, mas bien buscando lo que puedo aprender de ello.

Normal Vincent Peale me enseño que tenemos dos alternativas cada día: podemos sentirnos bien con nosotros

mismos, o podemos sentirnos mal. ¿Porqué alguien estaría motivado a escoger la última?

LAS COSAS QUE NO VALE LA PENA HACER, NO VALE LA PENA HACERLAS BIEN.

Este comentario lo hace con frecuencia William Oncken Jr., creador del concepto “El mono en la espalda.”

. Por años los expertos en gerencia del tiempo nos han hablado de eficiencia;

luego Oncken y otros nos han enseñado que no tiene sentido ser eficiente en hacer aquello que no debería hacerse.

Quien Tiene El Mono Gotas de Conocimiento

La gente hoy vive ocupada haciendo cosas que parecen extremadamente urgentes, pero no lo son. Ocupan gran

parte de su tiempo moviendo papeles de un sitio a otro, en lugar de oír a su gente o a sus clientes. Un líder efectivo

debe alejarse un paso, ver las cosas en toda su globalidad, y asegurarse que las cosas importantes no son

desplazadas por las cosas urgentes del momento.

Si su gente y sus clientes son importantes, entonces pase parte de su día haciéndolos sentirse así. Evalúe su día

preguntándose: “¿Qué he hecho verdaderamente importante hoy?”

EL ÉXITO NO ES PARA SIEMPRE Y EL FRACASO NO ES FATAL.

Esta era la cita favorita de Don Shula, entrenador de los Miami Dolphins; y guió su conducta durante su

distinguida carrera como el Coach más ganador en la historia del fútbol americano.

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© Iniciado en 1994

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EL CORAZÓN DEL LÍDER por: Ken Blanchard

Don tenía lo que él llama la Regla de las 24 Horas. Se permitía a si mismo, a sus entrenadores, y a sus jugadores

un máximo de 24 horas después de cada juego para celebrar la victoria o rumiar la derrota. Durante ese período,

los motivaba a experimentar el placer de la victoria o la agonía de la derrota en la forma más profunda posible.

Una vez pasadas las 24 horas, dejaban esas emociones de lado y se concentraban en el próximo oponente. Este es

un principio que vale la pena considerar.

No dejemos que se nos caliente la cabeza con la victoria o que caigamos en la depresión en la derrota. Mantenga

las cosas en perspectiva. El éxito no es para siempre y la derrota no es fatal.

CUANDO DEJAMOS DE APRENDER, DEJAMOS DE CRECER.

Cuando conocí a Norman Vincent Peale por primera vez, tenia 86 años. Lo que siempre me llamó la atención fue

su entusiasmo permanente. ¿Porqué? porque nunca sabía lo que iba a aprender ese día. Con frecuencia

comentaba: “Cuando deje de aprender, mejor será que me acueste porque estaré muerto.” Aprendió intensamente

hasta su muerte una noche de Navidad, a los 95 años.

Aprender es hoy más importante que nunca. En el pasado, si una persona era leal y trabajaba duro, tenía un

trabajo asegurado. Hoy, las habilidades que Ud. trae al trabajo son su única fuente de seguridad. La gente que está

continuamente aprendiendo y desarrollando sus destrezas, aumenta de valor en su trabajo tanto como en el

mercado laboral.

Las tres únicas cosas que podemos dar por seguras son: la muerte, los impuestos y el cambio. Por cuando las

organizaciones están siendo bombardeadas por el cambio, es sabio hacer del aprendizaje la más alta prioridad y

tratar constantemente de adaptarnos

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