Administración de la Producción

Fundación de Altos Estudios en Ciencias Comerciales

CARRERA: Administración de Empresas

MATERIA: Administración de la Producción

PROFESORES: Wersoscky Matias

INTEGRANTES: Maximiliano Carvallo

Facundo Moraca

Carlos Pellegrino

Evelyn Perdomo

Paula Vera

1-La historia, desarrollo y/o crecimiento de la compañía a lo largo del tiempo.

Minas Cupríferas de Codelco

La extensión del desierto de atacama daba al área cierta definición, sin embargo, era el hueco de una milla de ancho en el terreno el nodo de actividad de la región. Los camiones de alto tonelaje, cuyas ruedas solamente eran más altas que cualquier personas, llegaban a las profundidades para sacar los tesoros que yacían dentro de la tierra, trozo de mineral sulfúrico y depósito de óxido de cobre Chuquicamata, la mina de tajo abierto subterránea era una de las joyas de la corona de Codelco quien abastecía el 15% de cobre en el mundo, donde el 32% del total de recursos de cobre disponibles en el mundo se ubicaba en los Andes chilenos.

Desde 1976 fue estatizado y Codelco pasó a ser propiedad del gobierno chileno en su 100%, es el pilar de la soberanía, el orgullo nacional y muchos lo veían como el salario de Chile.

En diciembre de 1993, cuando el recién electo presidente de Chile Eduardo Frey, nombro a Juan Villarzu como nuevo Director General de Codelco, los chilenos estaban desmoralizados por los altos costos y por sus anticuadas prácticas, a tal punto que pedían su privatización. En este momento Villarzu empieza a trabajar en un agresivo plan de reducción de costos e incremento de eficiencia, con lo cual, después de interrumpir su mandato entre 1997 y 1999, es llamado nuevamente a ocupar el cargo de Director General por el presidente Lagos, con lo que en 2005 reduce la fuerza laboral de 24.000 a 17.000 personas y la producción se incrementó en un 65%.

Estaba satisfechos con los logros en eficiencia de costos, pero requería más para continuar generando valor en el futuro.

Villarzu pensaba que la tecnología era un facilitador importante para lograr sus objetivos para que con estos se pudieran modificar los antiguos métodos mineros que databan de 1865. La fuente de ventaja competitiva de la compania quería establecerla en: innovaciones tecnológicas en extracción minera, procesos industriales, comunicaciones y procesamientos de datos.

Alianzas estratégicas (1994-2006)

A partir de 1994, se forjo una alianza estratégica entre la gerencia de Codelco y los trabajadores mineros, logrando modernizar la relación de la compania con sus organizaciones sindicales (se creía que una mayor estabilidad laboral y calidad de vida para los empleados facilitaría la adopción del cambio de tecnología e infraestructura).

De 1994 a 1999 Codelco se enfoca en la reducción de costos aprovechando que el cobre era un commodity y su precio estaba sujeto a fluctuaciones de mercado realiza reducción de costos de producción en 10 centavos de dólar por libra de cobre y mejoro la productividad en un 50%. Esta fase se la llamo Reordenamiento.

A partir de año 2000 comienza la segunda parte del objetivo que pasa a ser maximizar el valor económico y las utilidades en términos de dividendo para el gobierno. En esta segunda fase se logra una redifinicion de la cadena de valor tomando en cuenta sectores principales de valor estratégicos: gestión y optimización de la base de recursos minerales, extracción y procesamiento, y marketing.

Incorpora a los clientes explícitamente en la estrategia de negocios, con la nueva cadena de valor el énfasis ya no estaba en la extracción y producción tradicional de cobre, sino en el proceso en su conjunto.

Con lo antes expresado podemos concluir que Villarzú logro una mayor eficiencia y control de costos de producción aplicando la nueva estructura organizacional que conlleva a la departamentalización, incluyendo un nuevo centro corporativo donde se enfocaba los temas estratégicos y divisiones operativas, se crea una nueva unidad de negocio, la oficina de vicepresidencia de servicios compartidos, cuya misión es centralizar la gestión de abastecimiento, TI y funciones de contraloría.

2- La naturaleza del ambiente externo que rodea a la compañía

A continuación desarrollaremos PESTEL el cual nos va a permitir analizar el contexto estratégico para definir la compañía entre sus factores importantes se encuentran:

FACTOR ECONOMICO:

Se debió a un incremento de la demanda por el crecimiento económico de China.

El cobre requerido se utilizaba como materia prima en las fábricas, automóviles y artefactos, que China estaba construyendo. La propia industria de energía eléctrica, China, era el mayor consumidor de cobre copando un 20% de las ventas para Asia en 2004.

El incremento de precio no dejo traer sus inconvenientes, permitió a los competidores marginales mantener su rentabilidad a pesar de sus ineficiencias. Así como también, atrajo nuevos participantes quienes permanecerían en este negocio una vez que el precio

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