BMW Dream It. Build It. Drive It.

BMW of North America:

Dream It. Build It. Drive It.

Problema:

El problema de Wierda era tomar una decisión con respecto a extender el programa de personalización de los BMW a lo largo de toda la línea de productos. Y si lo hace, cual es la implicancia en la fabricación local y global y cuál sería el posicionamiento de BMW en Norte América.

Todo esto con el fin de promover la venta de autos, que ha venido a la baja debido principalmente a la crisis económica y la conciencia sobre el medio ambiente, además del alza en los precios del combustible. Dado que por lo general estos autos son más caros y consumen y contaminan más que un auto común.

Alternativas:

1. Crear productos Estándar, es decir no seguir con el programa de personalización.

 Mejora la relación con los concesionarios, dado que cuentan con un stock listo para ser entregado a los clientes interesados en comparar.

 Clientes no tendrían que esperar para recibir sus autos y tienen diversas opciones para elegir.

 Ya no habrían problemas con la cadena de suministros. Cambiarían los plazos de entrega por parte de los proveedores con lo cual no habría que trabajar con plazos flexibles, y esto a su vez disminuiría los costos lo cual se refleja en un precio más razonable en la personalización de los productos.

 Aumento de stock, por lo que aumentan los costos de almacenamiento y distribución. Cayendo en el riesgo de no vender todo lo producido.

 BMW perdería la inversión que hiso en la planta, específicamente del sistema de seguimiento del auto personalizado, con las cámaras y sistema de identificación del vehículo.

 Perdida del cliente que realmente quiere algo más allá de lo disponible en el mercado. (por lo general es un segmento de altos ingresos que está dispuesto a invertir y espera para recibir un producto de excelencia y sin igual).

 Se perdería el enfoque que tiene BMW con sus clientes. Ellos tienen un servicio orientado al cliente que satisface sus necesidades con un producto de alta calidad, y al ser personalizado le agrega un valor especial, que es finalmente lo que lo posiciona en el mercado de automóviles de lujo.

2. BMW Group U.S debería seguir con su programa de personalización y extenderlo a otros modelos.

 Se aprovecha la inversión realizada al cambiar la fábrica de ensamblaje desde Alemania a California.

 Tienen experiencia en la personalización de sus modelos, lo cual podemos ven en la producción de las distintas marcas que el Grupos BMW U.S tiene. (BMW, Rolls-Royce y MINI), además de ser su mejor mercado.

 Disminución en los costos de inventario.

 La competencia (Audi y Mercedes) no son capaces de copiar su modelo de personalización.

 Se llega a otro segmento, de consumidores que buscan la excelencia y personalización de sus vehículos.

 Que la planta no pueda dar abasto a todas las solicitudes de autos personalizados, creándose un cuello de botella que sería contraproducente con el tiempo de entrega.

 Roces con los concesionarios, los cuales no pueden cerrar contratos inmediatamente, y para ellos vale más un contrato cerrado hoy que mañana.

 Personalización a medias de los autos, dado que no siempre están los productos que dicen ofrecer. (falta de stock de partes)

i) Extenderse el programa sólo al modelo X5 SUV de gran tamaño.

 Se ocuparía la misma estrategia que en el modelo X3 SUV, por lo que la experiencia que tienen con los proveedores no sería algo nuevo.

 Revitalización del modelo que ayudaría a aumentar sus ventas las cuales habían decaído en el 2011.

 Gran disminución en la venta de autos de lujo (7,3% menor que en años anteriores)

 Posible canibalización del X3 dada la

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