Buyvip_teacher Guide
sirenricot18 de Noviembre de 2014
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DESCRIPCIÓN BREVE DEL CASO
El Caso BuyVIP! representa uno de los típicos casos de empresas virtuales en cualquier país
del mundo, desde la concepción de la idea pasando por la decisión de internacionalizarse
desde el principio para aprovechar las ventajas de Internet y el comercio electrónico de llegar
a varios mercados simultáneamente consiguiendo economías de escala y de conocimiento.
El proceso de internacionalización se ha llevado a cabo desde el primer momento, naciendo
la empresa en dos países al mismo tiempo. Posteriormente el crecimiento del grupo ha venido
condicionado por oportunidades y por decisiones estratégicas de las que se puede
aprender profusamente. Entre ellas la selección del talento, el desarrollo de estrategias globales
y locales a la vez, o la visión del negocio a nivel Europeo.
El crecimiento ha sido orgánico por las características del mercado donde compiten, aunque
la empresa se enfrenta ahora a una más que previsible ola de fusiones y compras por la
madurez del mercado. También, como tantas otras empresas tecnológicas, el crecimiento
ha venido condicionado por los recursos, generalmente captados en diversas rondas de
capital riesgo.
Asimismo se han utilizado otras fórmulas para entrar en países donde no se considero viable
entrar con una oficina local. Por ejemplo en el acceso al mercado polaco, apoyados en
un socio local para reducir el riesgo. O en Francia donde se entra incluso sin la marca.
- Objetivos de enseñanza.
Entender los factores clave de éxito en el proceso de internacionalización de una empresa
de comercio electrónico,.Valorar la importancia de la internacionalización para generar ventajas
competitivas.
- Uso del caso:
Este caso puede ser utilizado en diferentes cursos y seminarios sobre la internacionalización
de una empresa desde una perspectiva estratégica, y sobre la internacionalización de
empresas de comercio electrónico, así como sobre la generación de ventajas competitivas.
PROFUNDICE
A: Respecto al proceso de internacionalización
1.- ¿Qué ventajas se esperaban obtener con la internacionalización?
Principalmente economías de escala, sobre todo para tener poder de negociación con las
marcas a nivel Europeo, que era la clave en este negocio; y para poder aprovechar más eficientemente
el desarrollo en tecnología y procesos
Así mismo el contar con el mercado Europeo facilitaba unas previsiones de
crecimiento más atractivas para captar capital riesgo para el proyecto
BuyVip 3
2.- ¿Qué configuración empresarial se consideró la más apropiada para la internacionalización?
Se consideró desde el principio que era imprescindible contar con un equipo local para
manejar la cultura local a nivel de marcas, campañas y comercialización.
Se siguió por tanto una estrategia GLOCAL. Se pensaba a nivel de toda Europa, pero operativamente
se mantenía una fuerte componente local.
3.- ¿Era realmente imprescindible ser internacional desde el principio? ¿Por qué?
No necesariamente. El caso del líder europeo Francés, que prácticamente estaba sólo en su
territorio inicialmente podía hacer pensar que era factible centrarse en un único mercado
local
Sin embargo esto es válido a corto plazo. A medio plazo el negocio era fácilmente exportable
y al no poder crearse barreras de entrada lo ideal era entrar cuánto antes en el mayor
número posible de mercados para poder hacer crecer el mercado creando marca, aprovechando
el conocimiento y así convertirse en uno de los dos principales competidores, lo que
aseguraría la supervivencia a largo plazo.
En el caso de quedarse en un único mercado local se corría el riesgo de no alcanzar masa
crítica, de que los líderes europeos entraran con fuerza y no fuera posible defenderse, e
incluso de no ser capaces de captar suficiente capital para el crecimiento al tener un mercado
objetivo de pequeño tamaño.
4.- ¿Cuáles eran los principales desafíos de la empresa en la internacionalización?
Entrar en el mayor número de mercados posibles, lo antes posible, asegurándose contar con
un equipo local sólido y de primer nivel, con llegada entre las marcas locales, generando confianza
en los clientes, creando una comunidad de socios de manera que alcance masa crítica
para hacer estos mercados rentables rápidamente y así poder seguir con la expansión
en nuevos mercados.
Para ello el gran desafío de todos ellos era contar con un equipo local excelente que implementase
la operativa diseñada. Casi como si fuera un concepto de “franquicia”, adaptando
a nivel local el área comercial y apoyados en operaciones y tecnología de la central.
GUÍA DEL PROFESOR Casos de Internacionalización de Empresas Españolas
GUÍA DEL PROFESOR Casos de Internacionalización de Empresas Españolas
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Sugerencia de ejercicio en clase para el profesor – diseñar la descripción del puesto de trabajo
y el proceso de selección que realizaríamos para contratar un country manager en otro
país. Plantearlo para países concretos, valorando diferencias culturales de países, y otros
factores1 .
B: Respecto a las decisiones de entrada en un país
1.- ¿Qué aspectos sociopolíticos mencionaría como más relevantes?
La estabilidad legal del mercado único europeo fue un aliciente desde el principio, sobre todo
comparado con competidores suyos que se enfocaron en Latinoamérica (Privalia). BuyVIP
prefirió centrarse en Europa, donde la facilidad para hacer negocios era mayor2 .
En Europa existe una mayor facilidad comparativa que en otras regiones para la internacionalización.
En otras regiones la entrada de empresas extranjeras es complicada, siendo obligadas
a actuar con socios locales (China), o viviendo con el riesgo de ver nacionalizada la
empresa de manera arbitraria (Venezuela)
El no tener que preocuparse tampoco por cuestiones de tipo de cambio existía una menor
exposición al riesgo país.
Se solicita a los alumnos un listado de factores sociopolíticos a tener en cuenta de manera
general para la internacionalización. La web Doing Business es de gran ayuda al respecto.
Posteriormente se debate en clase cuales son mas relevantes para este caso particular.
Comparar los retos a nivel sociopolítico de Privalia vs BuyVIP entrando en Latinoamérica
frente a Europa.
2.- Cuales son los principales criterios de selección de un país. Por que estos y no otros.
Analizarlos para el caso de BuyVIP
En el caso de BuyVIP se tuvieron en cuenta principalmente criterios de mercado, y por eso
se buscaron países de tamaño importante, con una cultura que facilitase la introducción del
producto y servicio, y se desecharon países como Francia por evitar una gran competencia
de partida .
Se buscaban asimismo países con facilidades para la gestión de las traducciones. Se desechan
los países nórdicos por la relación entre tamaño (población) e idioma.
El principal motivo de operar en el ámbito Europeo vino porque los mercados europeos eran
perfectamente conocidos por el emprendedor.
Se deja el debate con los alumnos determinar el listado de Factores y su ponderación para
el caso de BuyVIP o de otras empresas.
Se propone al profesor que cada grupo de alumnos analice un caso especifico de un país
(Rusia, India, Hungría, etc.), listando los factores mas relevantes para tener éxito en este país.
Posteriormente se compararan los factores comunes a estos países con los específicos de
cada país.
1. Se recomienda el uso de la web del Banco Mundial, Doing Business
(http://www.doingbusiness.org/), donde se analiza la facilidad para hacer negocios en diferentes países.
También se recomienda el Libro “Como Negociar en 50 Paises”, donde se analizan diferencias culturales
en los negocios (http://latienda.ie.edu/formularios/WF_Detalle_Grande.aspx?id=731&actual=1)
2. Doing Business
Casos de Internacionalización de GUÍA DEL PROFESOR Empresas Españolas
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Por ejemplo, se puede tener en cuenta que en la página siete se define el Target de BuyVIP:
mujeres de 24 a 45 años. En el Anexo 16 se especifica, por edades, la población de cada
país. Cruzando ambos datos se pueden determinar a priori los países más interesantes
sobre el papel, para poder priorizar. A esto se debería añadir el Anexo 15 para pasar de porcentajes
a valores absolutos y poder tener mercados potenciales, presentes y futuros.
Los datos de crecimiento en otras regiones del mundo pueden dar una idea del interés e
impacto a nivel macro de fijarse en países como India o regiones de Latinoamérica. Pero se
deberá tener en cuenta a nivel micro la competencia y las dificultades en la gestión de este
tipo de empresas, además de las necesidades de recursos asociadas.
3.- ¿Por qué no en Latinoamérica como ha hecho su principal competidor Español?
Los costes operativos de lanzarse a mercados al otro lado del charco son muy importantes.
A nivel de gestión y de madurez de mercado (de cara
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