CONTROL DE GESTIÓN Y PRESUPUESTARIO
boots28Trabajo7 de Julio de 2022
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ASIGNATURA
CONTROL DE GESTIÓN Y PRESUPUESTARIO
CASO 2
BOREALIS
GRUPO 2 – EQUIPO 5
PAOLA HERNÁNDEZ SÁNCHEZ
ANA ARCEIZ ZALOHA
IKER LARRAURI GONZALEZ
DANIEL BERNAD LANGA
ÍNDICE
Antigua situación del sector petroquímico, y posición competitiva _____________ Pág. 3
Motivos para prescindir del presupuesto _______________________________ Pág. 3
Valores y objetivos de Borealis con el nuevo sistema _______________________ Pág. 4
Herramientas y mejoras de Borealis __________________________________ Pág. 5
Opinión de la estrategia __________________________________________ Pág. 7
Bibliografía ___________________________________________________ Pág. 8
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Herramientas de Borealis __________________________________ Pág. 5
Cuadro 2: Mejoras en Borealis ______________________________________ Pág. 6
PREGUNTA 1: Describir y explicar la situación del sector petroquímico, en el que opera Borealis, en el momento de la fusión, así como la posición competitiva de la empresa en ese momento.
En los años de 1960, la industria petroquímica atravesó una década estable con una consiguiente crisis en la década de 1970 y una época de reestructuración y fusiones en la década de 1980.
Posteriormente, en la década de 1990, el número de empresas productoras de poliolefinas bajo en un 50%, aumentando, en cambio, el volumen de ventas. Los mercados de ese sector atravesaban una época complicada, con las siguientes características:
- Aumento de la capacidad de la industria
- Reducción de los precios
- Reducción de la rentabilidad
- Incapacidad de los productores para responder de forma ágil a las necesidades de reducción de producción.
En 1994, como resultado de la fusión de dos compañías petroleras surgió la empresa Borealis. Ésta última, se convirtió en la mayor fabricante de poliolefinas de Europa, y cuarto a nivel mundial.
La diversificación de la nueva compañía no era del todo adecuada. En cuanto a competencia, existían altas barreras como para el ingreso como para la salida del sector por las fuertes inversiones necesarias.
Borealis se adelantó, desarrollando una nueva y exitosa tecnología muy innovadora que denominaron Borstar. En primer lugar, se aplicó a los polietilenos y más adelante al polipropileno. Esta nueva tecnología le abrió puertas para ampliarse, abriendo una nueva planta, y le otorgó la posibilidad de conceder licencias a otras plantas ya existentes y la aplicación en aquellas compañías en las que Borealis tenía participación.
En agosto de este mismo año, Borealis lanzó su novedoso programa de mejora y reingeniería denominado VFM, el cual le permitió experimentar un incremento en el rendimiento anual de aproximadamente 65 millones de dólares, y alcanzar una tasa de retorno equivalente al 11% anual sobre el capital empleado tras aplicarle los impuestos. Debido a esta revolución, Borealis superaba los mil millones de coronas en ahorros estimados a final de 1994.
PREGUNTA 2: ¿Cuáles fueron las razones que llevaron a Borealis a tomar la decisión de prescindir del presupuesto tradicional? ¿Qué opinión tenían Thomas Boensen y Bjarte Bogsnes al respecto?
El vicepresidente de Control Corporativo de la empresa Borealis, Bjarte Bogsnes, trabajaba para implementar un enfoque de gestión nuevo y más novedoso, que sustituyera el actual presupuesto de la compañía. Bjarte contaba con el apoyo de Thomas Boensen, quien también quería suprimir el modelo tradicional actual del presupuesto.
Las razones que llevaron a Borealis a prescindir del presupuesto tradicional fueron las siguientes:
- Realismo en las proyecciones: fijación de objetivos empresariales más reales. La persecución de objetivos más ambiciosos conlleva un incremento de costes, por lo que los presupuestos también deben ajustarse.
- El presupuesto fijado anteriormente era muy básico, y, por tanto, la descentralización de las decisiones y el cumplimiento de las responsabilidades asignadas no era posible. Esto generaba confusiones en las respuestas a los clientes.
- El presupuesto no se ajustaba a los rápidos cambios que experimentaba el mercado y los productos, ya que dicho presupuesto se establecía para un periodo de tiempo de un año, sin revisiones y actualizaciones hasta vencimiento, por lo que se quedaba desfasado.
- Tras implementar el plan VFM, la empresa encaminaba su crecimiento a una “nueva empresa”, por lo que se debía eliminar el básico, complejo y tradicional presupuesto para estar alineados con los nuevos valores establecidos de la compañía.
- Mejorar funciones primarias como planeamiento financiero o gestión del desempeño a través de herramientas especializadas: proyecciones financieras periódicamente actualizadas, cuadro de mando integral, coste basado en la actividad, y gestión de inversiones.
PREGUNTA 3: ¿Cuáles eran los valores que debían guiar el futuro de la empresa y cuáles eran los objetivos estratégicos principales que se perseguían con el nuevo sistema?
La compañía estableció cuatro valores centrales que debían guiar su futuro:
- Crear una compañía nueva y mejor.
- Convertirse en una corporación responsable ante la sociedad.
- Incrementar el valor ante los accionistas y clientes
- Conseguir un entorno laboral abierto.
Los objetivos estratégicos en una empresa son un conjunto de directrices que proporcionan el marco que permite realizar planes a largo plazo para el desarrollo de la empresa. Estos objetivos se basan en la misión y valores de la empresa, y a través de ellos de determinan las acciones y medios que se ejecutaran para cumplirlos.
Después de la fusión la empresa trato de buscar alternativas para el reemplazar el presupuesto tradicional. En una era de cambio, con competencia impredecible y clientes volubles, el proceso presupuestario anual prologando, basado en presunciones acerca de los clientes dejaba de ser eficaz ante los rápidos cambios de preferencia que mostraban los clientes. El anterior sistema no permitía hacer un correcto seguimiento de las proyecciones porque se presentaban muchas variables fuera de control, y dichas variables no podían reflejarse en los presupuestos.
El quipo estableció cuatro objetivos que debían ser cumplidos por el nuevo sistema:
- Mejorar la gestión financiera y la medición del desempeño.
- Descentralizar la autoridad y decisiones.
- Simplificar el proceso presupuestario.
- Reducir los recursos utilizados en el proceso.
La empresa Borealis buscaba abandonar el proceso tradicional y crear un sistema trasformador donde los empleados adopten una motivación que les permita generar ideas para mejorar el desempeño de la organización, todo esto a través de una toma de decisiones más adaptativa y menos burocrática.
PREGUNTA 4: Las herramientas que decidió implementar Borealis en sustitución del sistema presupuestario tradicional.
4.1. ¿Cuáles son las herramientas que decide implementar Borealis? Descríbelas brevemente y los motivos de su elección.
HERRAMIENTAS | DESCRIPCION | MOTIVOS ELECCIÓN |
Proyecciones financieras periódicamente actualizadas | Desde el punto de vista financiero y contable, es un análisis que permite calcular cual será el desenvolvimiento de la empresa en un futuro. Realizar proyecciones para los cinco trimestres posteriores, siendo revisadas cada trimestre y los gerentes siempre pudieran analizarlas con mínimo un año de antelación. | - Su objetivo era lograr un cuadro simple y claro del desempeño financiero esperado. - Las proyecciones y los objetivos tradicionales debían de ser diferentes. - Sin necesidad de grandes detalles de la organización. - Utilización de los datos más objetivos posibles para realizar su proyección. |
CMI (Cuadro de mando integral) | Es una herramienta de gestión que se utiliza para medir la situación y evolución de la empresa desde una perspectiva general. Se adoptó el CMI para comunicar los objetivos estratégicos e indicadores a los empleados, y para estimularlos a crear objetivos personales en línea con la estrategia corporativa. | - Los trabajadores de plante tenían poco conocimiento sobre la estrategia corporativa. -Descentralización. -Mejora en la comunicación a los empleados. |
Sistema ABC | Es un método de costeo que identifica las actividades en una organización y asigna el coste de cada actividad a todos los productos y servicios de acuerdo con el consumo real de cada uno. | - Proporcionó un lenguaje común para describir los costos y para su análisis comparativo entre plantas y con otras compañías. |
Gestión de la inversión | Realizar una gestión descentralizada de inversiones. Se eliminaron los presupuestos centralizados de capital y se puso la toma de decisión y el control en manos de los gerentes y empleados que estaban más cerca del mercado y los clientes. | - Mejorar y optimizar los proyectos de inversión de la compañía. - Evitar los problemas con el control y aprobación centralizada de los pedidos de capital. |
Cuadro 1: Herramientas de Borealis
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