Costos.

costos.

TAMAÑO Y ESTRUCTURA

Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su estructura. Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor especialización, departamentalización, centralización y reglas y normas que las organizaciones pequeñas.

TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA

Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en productos. Las organizaciones adaptan sus estructuras a sus tecnologías, según lo rutinarias que sean los procesos. En general entre más rutinaria sea la tecnología, más mecanicista es la estructura y es más probable que una estructura orgánica tenga tecnologías menos rutinarias.

Cuando se habla sobre diferenciación vertical se hace referencia al orden jerárquico o a la cadena de mando presente en la organización. Al mencionar la diferenciación horizontal se refiere a la especialización del trabajo y a la departamentalización que se tiene en la organización.

INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Y ESTRUCTURA

Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con poca incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y complejos con demasiada incertidumbre.

En entornos sencillos y estables, los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Por otra parte, a mayor incertidumbre la organización necesita más la flexibilidad de un diseño orgánico.

La competencia global, la acelerada innovación de productos por parte de la competencia y la creciente demanda de los clientes por mejor calidad y entregas más rápidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas. Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para responder al rápido cambio ambiental y a la incertidumbre del entorno. Como resultado, muchas organizaciones se están volviendo más orgánicas.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Una vez que los gerentes terminaron con la planeación, que sigue?. Este es el momento en que los gerentes deben comenzar a trabajar en plan. Y el primer paso para hacerlo implica diseñar una estructura organizacional adecuada.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

Cuando diseñan una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseños organi-zacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza.

Estructura simple. La mayoría de las compañías comienzan como iniciativas emprendedoras con una estructura simple, la cual es un diseño organizacional con una departamentaliza¬ción baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Sin embargo, conforme aumentan los empleados, la mayoría de las compa¬ñías no siguen con estructuras simples. La estructura tiende a volverse más especializada y formalizada. Se establecen reglas y normas, el trabajo se vuelve especializado, se crean depar¬tamentos, aumentan los niveles gerenciales y la organización es cada vez más burocrática. En este punto, los gerentes podrían elegir una estructura funcional o una divisional.

Estructura funcional. Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como una departamentalización funcional aplicada a toda una organización.

Estructura divisional. La estructura divisional es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas. En esta estructura cada división tiene auto¬nomía limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es res¬ponsable de su desempeño. Sin embargo, en el caso de estructuras divisionales la corpora-ción matriz generalmente actúa como un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones, y suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financieros y legales.

Estructura Fortalezas Debilidades

SIMPLE Rápida, Flexible, Económica, Responsabilidades Claras No es adecuada cuando la organización crece, Depender de una sola persona es arriesgado

FUNCIONAL Ventajas de ahorro en costos derivados de la especialización, los empleados se agrupan para hacer tareas similares. La búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan de vista lo que es mejor para toda la organización.

Se Aíslan y tienen poco conocimiento de lo que hacen otras unidades.

DIVISIONAL Se Enfoca en resultados, los gerentes divisionales son responsables de lo que ocurre con sus productos y servicios La duplicación de actividades y recursos aumenta costos y reduce la eficiencia.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS

Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para el entorno actual, cada vez más dinámico y complejo. En su lugar, las organizaciones nece¬sitan ser delgadas, flexibles e innovadoras; es decir, necesitan ser más orgánicas. Entonces, los gerentes están encontrando fotutas creativas para estructurar y organizar el trabajo.

Estructuras de equipo. Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organi¬zación está formada por equipas de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura, el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados es crucial, ya que no existe una línea de autoridad gerencia de arriba hacia abajo. En su lugar, los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en que creen que es mejor, pero tam¬bién son responsables de los resultados del desempeño laboral en sus respectivas áreas.

En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo típicamente es una estructura funcional o divisional. Esto permite a la organización tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos.

Estructuras matricial y de proyectos. Además de la estructura de equipos, otros diseños con¬temporáneos populares son las estructuras matriciales y de proyectos. En el caso de la estructura matricial, las especialidades de los distintos departamentos funcionales traba¬jan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto único de este diseño es que crea una cadena de manda dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el gerente del área funcional y el gerente de producto o de proyecto,

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