ENTORNO INESTABLE

ENTORNO INESTABLE

La incertidumbre tiene un alcance global, abarca todos los sectores, países y empresas.

Si nos quedamos bloqueados nos jugamos la supervivencia de nuestra empresa, la vida de las personas que dependen de ella y la solución a los problemas.

La incertidumbre tiene claves para su gestión: tener claro el propósito de nuestra empresa, rodearnos de colaboradores que nos digan siempre lo que piensan y desarrollar sus capacidades pensando en su potencial y no en su coste, trabajar en equipo y moderar el optimismo, conocer la situación, conocernos a nosotros mismos y tener una idea clara de nuestro deber, tener una mente abierta para entender que quieren nuestros clientes y proveedores, entender la lógica de lo que quizás carezca de lógica.

Para hacer frente a los desafíos que nos genera trabajar en un entorno incierto debemos encontrar nuevas recetas eficientes, imaginativas y solidarias para así ayudar a nuestros empleados en la forma de pensar y cambiar su comportamiento para innovar con éxito.

Las empresas deben ser flexibles, agiles y cercanas y, para ello tienen que responder con datos, previsión, un fuerte compromiso local, inteligencia cultural y empatía.

Hay que actuar ya, porque de lo contrario será más difícil hacerlo mañana: no hay otra manera de afrontar el cambio.

La adopción de medidas firmes, rápidas y con sensatez son las claves para superar

las turbulencias (innovación tecnológica, cambio de la demanda de los consumidores).

Pensar siempre a largo plazo, que es lo que viene, nos permite abordar los problemas de otra forma y perseguir nuevas oportunidades siempre contrastada con datos. (Crear, Desarrollar, Aprender).

La automatización y el progreso tecnológico son las dos grandes amenazas para el empleo.

Hay que analizar a fondo lo que necesitamos.

Las empresas globales son aquella que pueden aumentar su facturación y cuota de mercado: la adaptación de los productos y servicios a los gustos y necesidades globales.

Hay que centrarse en la claves de nuestra futura competitividad y no en aquellas que nos parecen más lógicas o en centrarnos en temas secundarios.

Apelaremos al consumidor con referencias específicas a su cultura y modo de vida.

El equipo debe reflejar la comunidad a la que sirve y decidir cómo va a adoptar las prioridades de la empresa al contexto local.

Los equipos quieren saber que hacen sus colegas en otros países para optimizar los negocios, digitalizar un proceso o transformar el compromiso del cliente: “nuestros clientes quieren aprender de nosotros”.

Este conocimiento profundo (local) y amplio (global) sirve para detectar aquellas señales de mercado que podrían afectar seriamente al negocio.

La planificación de escenarios no debe confundirse con la elaboración de

previsiones (herramientas para hacer proyecciones de la demanda en entornos estables para la planificación estratégica).

La planificación de escenarios ayuda a identificar otros caminos: pensar en los peores escenarios, tomar medidas de prevención y prepararse para ello con el fin de reinventar la empresa.

“Que no haya noticias es lo peor que puede pasar, porque significa que estás aislado; como las malas noticias son de hecho una buena noticia procuraremos no mostrarnos contrariados cuando alguien nos la dé porque la próxima vez se lo pensara dos veces: Que se hagan las cosas bien y los resultados sean buenos no debería ser noticia”.

Aunque haya cosas que no nos gusten siempre debemos centrarnos en los aspectos positivos, ser observadores, escuchar más que hablar y tratar de comprender los matices para que la estrategia funcione en los mercados

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