Evalucion De Ambiente Externo De Una Compañía

COMPONENTES ESTRATÉGICAMENTE PERTINENTES DEL MICROAMBIENTE DE UNA EMPRESA

MACROECONOMÍA: Engloba el amplio contexto ambiental en que se ubica la industria de una compañía, incluye siete componentes principales:

• características demográficas

• valores y estilo de vida de la sociedad

• factores legales, políticos y regulatorios

• factores ecológicos y medioambientales

• factores tecnológicos

• condiciones económicas

• fuerzas globales.

Tiene el peso suficiente para afectar las decisiones finales de la empresa sobre su rumbo, objetivos, estrategia y modelo de negocios.

Lo que sucede en la parte externa del macroambiente puede ser rápido o lento, con advertencia o sin ella.

Los factores y fuerzas en el macroambiente de una empresa que tienen los mayores efectos en la formación de la estrategia, por lo general se refiere al ambiente industrial y competitivo inmediato.

PENSAR ESTRATÉGICAMENTE EN EL AMBIENTE INDUSTRIAL Y COMPETITIVO DE UNA EMPRESA

Para comprender el ambiente industrial y competitivo de una empresa, los gerentes no necesitan reunir toda la información, se pueden enfocar de forma más directa en algunos conceptos precisos para responder las siguientes preguntas:

1. ¿OFRECE LA INDUSTRIA OPORTUNIDADES ATRACTIVAS PARA EL CRECIMIENTO?

Para determinar si una industria ofrece o no la perspectiva de utilidades atractivas se debe considerar si ofrece buenas oportunidades de crecimientos. Sin embargo, el crecimiento no garantiza la rentabilidad.

Los indicadores económicos clave de las perspectivas de crecimiento son el tamaño de la industria y la tasa de crecimiento de la industria.

Observar el mercado de diferentes formas ayuda a los administradores a determinar las distintas oportunidades de crecimiento y sus límites.

Una razón que explica los diferentes tamaños del mercado y la tasa de crecimiento entre industrias nace de lo que se conoce como el CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA que consta de cuatro etapas que son: surgimiento, crecimiento rápido, madurez y declinación.

2. ¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUE INTENSIDAD TIENE CADA UNA?

El carácter y fortaleza de las fuerzas competitivas nunca son las mismas en cada industria. El modelo de competencia de cinco fuerzas es una herramienta muy poderosa y de mayor uso. Este modelo sostiene que las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad de la industria transcienden la rivalidad entre competidores e incluye presiones que nacen de cuatro fuentes coexistenciales.

1. La competencia de vendedores rivales

2. Las competencia de nuevos participantes a la industria

3. La competencia de los productores de productos sustitutos

4. El poder de negociación de los proveedores

5. El poder de negociación de los clientes

PRESIONES COMPETITIVAS ASOCIADAS A LAS MANIOBRAS COMPETITIVAS ENTRE VENDEDORES RIVALES

La más fuerte de las cinco fuerzas competitivas es casi siempre la maniobrabilidad en el mercado y la competencia por la preferencia del comprador, presentes entre los vendedores rivales de un producto o servicio.

Un mercado es un campo de batalla competitiva y el reto es idear una estrategia competitiva que produzca una ventaja competitiva sobre los rivales, sin embargo los rivales suelen responder con movimientos ofensivos o defensivos para contrarrestarlo, esto es un patrón de acción y reacción.

La intensidad de la rivalidad varía de industria a industria y depende de varios factores:

• La rivalidad es más fuerte en mercados en que la demanda de los comprados crece lentamente o va a la baja, y es más débil en mercados de crecimiento rápido.

• La rivalidad se incrementa cuando a los compradores les resulta menos costoso cambiar de marcas.

• La rivalidad se incrementa cuando los productos de los vendedores rivales se parecen más y disminuye conforme los productos rivales se diferencianmás.

• La rivalidad es mayor cuando hay capacidad de producción sin utilizar, sobre todo si el producto de la industria conlleva altos costos fijos o de almacenamiento.

• La rivalidad se intensifica cuando se incrementa el número de competidores y conforme se asemejan en tamaño y fuerza competitiva

• La rivalidad es más intensa conforme aumenta la diversidad de los competidores en términos de la dirección, objetivos y estrategias de largo plazo que sigue, amén de los países de origen.

• La rivalidad es mayor cuando hay barreras que evitan que las empresas no rentables salgan de la industria.

• La rivalidad se considera feroz o fuerte cuando los márgenes de ganancia de la mayoría de los miembros de la industria se exprimen hasta quedar casi en ceros.

• La rivalidad se considera moderada o normal cuando permite que los miembros de la industria ganen utilidades aceptables.

• La rivalidad es débil cuando la mayoría de las compañías de la industria están relativamente satisfechas con su crecimiento de ventas y participación del mercado.

La rivalidad se considera feroz o fuerte cuando los márgenes de ganancia de la mayoría de los miembros de la industria se exprimen hasta quedar casi en ceros.

La rivalidad se considera moderada o normal cuando permite que los miembros de la industria ganen utilidades aceptables.

La rivalidad es débil cuando la mayoría de las compañías de la industria están relativamente satisfechas con su crecimiento de ventas y participación del mercado.

PRESIONES COMPETITIVAS ASOCIADAS A LA AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES

Las amenazas de la entrada son mayores cuando:

• Las barreras a la entrada son bajas

• Los miembros de la industria no quieren o no pueden oponerse vigorosamente al ingreso de recién llegados

• Hay un gran grupo de interesados en entrar, algunos de los cuales tienen la capacidad de superar altas barreras de ingreso

• Los miembros de la industria buscan ampliar su mercado al entrar en segmentos de producto o áreas geográficas en que no tienen presencia.

• La demanda del comprador crece con rapidez y los recién llegados anticipan utilidades atractivas sin provocar una fuerte reacción de las empresas ya presentes.

Las amenazas de la entrada son menores cuando:

• Las barreras de entrada son altas

• Fuertes economías de escala

• Ventajas significativas en costos basadas en experiencia

• Otras ventajas en costos de los miembros de la industria o bajos costos fijos

• Fuerte diferenciación de producto y lealtad a su marca

• Fuertes efectos de red

• Importantes requerimientos de capital

• Nuevo acceso limitado a los canales de distribución

• Políticas gubernamentales restrictivas

La intensidad de las presiones competitivas provenientes de productos sustitutos depende de tres factores:

1. Si los sustitutos están disponibles con facilidad.

2. Si los compradores consideran que los sustitutos tienen un precio atractivo en relación con su calidad, desempeño y otros atributos pertinentes.

3. Si los costos en que incurren los compradores al cambiar a sustitutos son altos o bajos.

PRESIONES COMPETITIVAS PROVENIENTES DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DEL PROVEEDOR

El poder de negociación del proveedor es más fuerte cuando:

• Los productos/servicios del proveedor son escasos.

• Los productos/servicios del proveedor son diferenciados.

• Los productos/servicios del proveedor son cruciales para los procesos de producción de los miembros de la industria.

• Los miembros de la industria incurren en altos costos al cambiar proveedores.

• No hay buenos sustitutos de lo que los proveedores aportan.

• Los proveedores no dependen de la industria para obtener una parte significativa de su ingreso.

• La industria de los proveedores está más concentrada que la industria a la que vende, y está dominada por unas cuantas grandes compañías.

El poder de negociación del proveedor es más débil cuando:

• Hay una oleada en la disponibilidad de suministros

• El artículo que se provee es una “mercancía” disponible con muchos proveedores al precio de mercado.

• Los costos de cambiar proveedores son bajos para los miembros de la industria

• Hay buenos sustitutos o aparecen nuevos productos/servicios como suministros

• Los miembros de la industria representan una gran fracción de las ventas totales del proveedor.

• Hay un gran número de proveedores en relación con el número de miembros de la industria, y no hay proveedores que se apropien de grandes porciones de mercado.

• Los miembros de la industria pueden integrarse hacia atrás, al negocio

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