HP-TM-C-146 Nissin Corporation

NISSIN CORPORATION'

Introducción

Fred Ando, director general de ventas de la Breakfast Foods Division de Nissin Corporation, tenía dificultades en la previsión de ventas de Chow Noodles. Chow Noodles era una papilla de fideos lista para servir con una importante participación del mercado. Era también el producto principal de producción en aquellas plantas de la compañía donde se elaboraba. Fred era responsable de la previsión de ventas a partir de la cual se preparaban los programas de producción. En los meses recientes, los errores en las previsiones de ventas de Chow Noodles habían variado entre el 50 y el 200 por ciento. La dificultad de Fred con las previsiones de ventas se podía comprender fácilmente viendo el Anexo 1, donde se aprecian las ventas históricas.

El director de fabricación, John Richards, estaba muy mortificado con estas previsiones y los constantes cambios en los programas de producción, y siempre se quejaba de todos los problemas que tenía por culpa de Fred. El sistema contable era de tal naturaleza que las ventas se contabilizaban en la fecha de expedición, de tal modo que el Anexo 1 representa tanto las unidades vendidas como las facturadas. Las ventas de setiembre de 2018 triplicaron las de agosto. Esta variabilidad en las ventas era lo que complicaba a Fred en las previsiones.

Problemas de producción

La exactitud en las previsiones de ventas era esencial para la buena marcha de la empresa. De la previsión de ventas se sacaban los programas de fabricación. Los directores de planta recibían estos programas y confirmaban su capacidad para cumplirlos. La aceptación de un programa por parte de un director de planta era un compromiso en firme. Inmediatamente se asignaba el personal y la maquinaria, se hacía los pedidos de materias primas y se reservaba los espacios de almacén.

Los cambios en el programa de fabricación ocasionaban muchos problemas. El plazo de entrega sobre los pedidos de materias primas era de varias semanas. Las mermas eran costosas y caras en tiempo de producción perdido y clientes decepcionados. Después de las reducciones de programa, la materia prima no utilizada se debía almacenar, lo que reducía el espacio para os productos terminados.

Más importante que el problema del almacenamiento era la deficiente utilización de la mano de obra. Los programas de producción eran siempre ajustados para lograr los mejores costos. Las horas extras eran caras e interferían con las operaciones de mantenimiento de los fines de semana. La fuerza laboral era altamente especializada y

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difícil de aumentar a tan corto plazo. Se evitaba los despidos para conservar la calidad de la plantilla. La seguridad en el empleo se traducía en un alto nivel de moral en el trabajador. Era política de la empresa mantener esta seguridad en el empleo.

Presupuesto y controles

Los errores en las previsiones eran también motivo de quejas por parte de la controller de la División, Stevie Nicks. Cada marca preparaba un presupuesto basado en las ventas previstas. El presupuesto "prometía" una contribución a los gastos generales y beneficios de la división. La política de dividendos a largo plazo y los planes de ampliación de la empresa dependían de la exactitud de estas previsiones. La idea de que los meses buenos compensaran los meses malos a la larga no era suficiente, por lo menos por dos razones:

Primera, los aumentos trimestrales de las utilidades respecto a los años anteriores, se había traducido en una elevada capitalización de estas ganancias. La confianza del público en el constante crecimiento de las utilidades y dividendos debería mantenerse, si se pretendía que el valor de mercado de las acciones creciera.

Segundo, los aumentos trimestrales eran difíciles de predecir en presencia de los gastos de publicidad irregulares. Era política de Nissin Corporation, como de tantas otras compañías, fijar los gastos de publicidad según un importe fijo por cada unidad vendida. Cuando las expediciones eran elevadas, los jefes de marca tendían a gastar más en publicidad. La mayoría de la publicidad de Chow Noodles, se pasaba en los programas para niños, que se transmitían los sábados por la mañana en las principales cadenas de televisión. Estos programas eran relativamente caros, más de 500,000 dólares para un espacio comercial de un minuto. El tiempo de estos programas se compraba con una anticipación de un año y más.

Los jefes de marca en la Breakfast Foods División sabían que estos programas brindaban el mayor rendimiento por dólar invertido. Los jefes de marca tendían a contratar tiempo en estos programas al límite de la asignaci6n presupuestaria, asignación que se basaba en las previsiones de venta. Cuando las ventas eran elevadas y superiores a la previsión, los jefes de marca buscaban contratar tiempo adicional de otros jefes de marca que estaban facturando por debajo de su presupuesto. Si esto también fallaba, buscarían spots publicitarios lo más próximos al programa preferido.

La oficina del controller asignaba la publicidad presupuestada a cada trimestre, y pasaba a cuenta del próximo, cualquier exceso sobre éste. Esto suscitaba una oleada de ganancias en el trimestre actual, puesto que las mayores ventas originaban una mayor contribución, de la cual solamente se descontaba la cantidad de publicidad presupuestada. Esta práctica contable había funcionado bien durante los últimos años. Sin embargo, en el último año fiscal, Chow Noodles, juntamente con otras marcas, gastó demasiado en los primeros trimestres, debido a que las facturaciones del último mes del primer trimestre habían subido espectacularmente; después resultó evidente que el alto nivel de facturaciones había sido aleatorio. Fue necesario recortar fuertemente los gastos de publicidad en el último trimestre, con el fin de adaptar la publicidad a los niveles de venta, que resultaron ser no mucho más elevados que la previsión presupuestaria del año anterior.

Como consecuencia de esto, los beneficios del último trimestre lamentablemente fueron falseados. Las ventas fueron bajas y los gastos de publicidad se equilibraron. Pero los gastos de publicidad diferidos convirtieron el total de publicidad para el trimestre, en algo más elevado que lo que las ventas reales permitían, y los beneficios fueron inferiores. En el último año fiscal esto ocurrió con varias marcas en la Breakfast Foods Division.

Como resultado de estos gastos diferidos de publicidad, las utilidades de la División fueron 5.3 millones de dólares menores que las presupuestadas. El director de la División, no menos que su director de ventas, el director de publicidad y el controller, se encontraban muy incómodos en las reuniones y conferencias que se tenían como resultado de esta reducción de los beneficios previstos. Los beneficios extra de los trimestres anteriores habían contrarrestado otros déficits. En el último trimestre no hubo ninguno que compensara los suyos. El hecho de que ellos hubieran tenido beneficios adicionales en trimestres anteriores era sólo un leve consuelo por la debacle sufrida con las cifras del cuarto trimestre.

El jefe de marca

Saray Richards, la jefa de marca de Chow Noodles, era una persona clave en la resolución de estas dificultades. El jefe de marca preparaba mucha de la información que utilizaba Fred para hacer las previsiones de ventas. Todos los jefes de marca colaboraban estrechamente con él.

El uso de la información del jefe de marca, como base para la previsión oficial del director de ventas, exigía una mutua confianza y comprensión. Del director de ventas procedía la información sobre capacidades y compromisos de ventas, y también sobre precios y toda clase de actividades comerciales, tanto propias como de la competencia. La jefa de marca de Chow Noodles, era responsable del conocimiento de las tendencias del mercado para su producto y sus competidores, al igual que de la categoría de fideos, de la que Chow Noodles era parte. Ella tenía registros de todos los informes de investigaciones de mercado disponibles sobre su marca y su competencia. Conocía también el diseño del envase y las formulaciones de producto en pleno desarrollo para Chow Noodles, y para sus competidores. Estas y otras informaciones eran la base de las previsiones que realizaba Fred en consulta con Saray.

Saray pensaba que la resolución del problema era algo que en cierta forma le incumbía. Aunque la previsión de las ventas no era su responsabilidad, era su información la que era la base de las previsiones hechas por Fred. Además, a ella le tocaba decidir cambiar el nivel de gastos de medios de publicidad si el nivel de ventas cambiaba. Ella retenía parte de sus dólares de publicidad para movimientos competitivos de precios. Estos movimientos tácticos podían producir amplias variaciones en las ventas.

Saray se reunió con analistas en los Departamentos de Investigación de Mercado, Análisis de Sistemas, e Investigación de Operaciones, y concluyó que era posible hacer una mejor previsión. Walt Turner, del Departamento de Investigación de Operaciones, se ofreció a colaborar con ella en el proyecto.

Saray recibió un apoyo entusiasta en sus esfuerzos de parte del director de la División y del controller. Aun cuando era consciente que semejante proyecto estaban al margen del alcance normal de sus obligaciones como jefa de marca, pensaba que podría aprovechar una oportunidad de transformar el fracaso rutinario en las previsiones, en una acertada solución. Si tenía éxito, lo que ella propusiera tendría aplicación a lo largo y ancho de la compañía; su imagen personal se vería ampliamente recompensada por esto.

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