La Aerolínea Continental Lite

necesariamente implica tener menos de otra cosa. Una línea aérea puede optar por servir alimentos, lo

cual elevará el costo y disminuirá el tiempo restante para abordar, o puede optar por no hacerlo, pero no

puede hacer las dos cosas sin sufrir inefi ciencias importantes.

La ambigüedad se presenta cuando una compañía pretende acoplar los benefi cios de una posición

exitosa y, al mismo tiempo, mantener otra posición existente. Suma nuevas características, servicios o

tecnologías a las actividades que está desempeñando. El fallido intento de Continental Airlines cuando

quiso competir con Southwest Airlines demuestra lo muy arriesgado de esta estrategia. Continental,

conservando su posición como línea aérea con todos los servicios, se propuso igualar a Southwest en

una serie de rutas de destino a destino, con un nuevo servicio que llamó Continental Lite. En este caso,

eliminó las comidas y el servicio de primera clase, incrementó la frecuencia de las salidas, bajó las tarifas

y redujo el tiempo para abordar. En otras rutas, Continental siguió siendo una línea aérea que ofrecía

todos los servicios y, por lo tanto, siguió utilizando a los agentes de viajes y su fl otilla mixta de aviones,

así como ofreciendo registro de equipaje y asientos asignados.

Al fi nal de cuentas, los retos vararon a Continental Lite. La línea aérea perdió cientos de millones

de dólares y el director general ejecutivo perdió su empleo. Sus aviones salían con demora de los congestionados

aeropuertos eje de algunas ciudades o permanecían detenidos en la puerta de transferencia

de equipaje. Las demoras de las salidas y las cancelaciones de vuelos generaban miles de quejas al día.

Continental Lite no tenía capacidad para competir en precios y, además, pagar comisiones a los agentes

de viajes estándar, pero tampoco se podía deshacer de ellos para su parte del negocio que ofrecía todos

los servicios. La línea aérea llegó a una componenda recortando las comisiones correspondientes a todos

sus vuelos. Por otro lado, no tenía capacidad para ofrecer los mismos benefi cios de viajero frecuente a

las personas que pagaban precios mucho más bajos por los boletos del servicio Lite. En este caso, llegó

a una componenda reduciendo los premios de todo su programa de viajero frecuente. El resultado: los

agentes de viajes y los clientes que compraban todos los servicios se molestaron mucho. Continental trató

de competir nadando en dos aguas al mismo tiempo y pagó un enorme precio por su posición ambigua.

GANADORES DE PEDIDOS Y CALIFICADORES DE PEDIDOS:

EL ESLABÓN ENTRE EL MARKETING Y LAS OPERACIONES

La empresa que quiera comprender sus mercados desde la óptica de las operaciones y la del marketing

debe tener una interfaz muy bien diseñada entre las dos. Los términos ganador de pedidos y califi cador

de pedidos describen las dimensiones orientadas al marketing que son fundamentales para competir con

éxito. El criterio del ganador de pedidos diferencia los productos o los servicios de una empresa de los

de otras. Dependiendo de la situación, el criterio de obtener pedidos se puede referir al costo del producto

(precio), a la calidad y la confi abilidad del producto o a alguna otra de las dimensiones que se han desarrollado

antes. El criterio de calificador de pedidos sirve de tamiz y permite que los productos de la

empresa sean incluso considerados candidatos a su posible compra. Terry Hill, profesor de Oxford, dice

que una empresa debe “recalifi car los califi cadores de pedidos” todos los días de su existencia.

Es importante recordar que los criterios de ganador de pedidos y de califi cador de pedidos

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