La Calidad

Unidad 1 La administración y su relación con la productividad y calidad

1.1 La administración, la productividad y la gestión de la calidad

Administración: la ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la organización.

Productividad: indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida.

Gestión de la calidad: garantiza que la organización o un producto sea consistente, tiene cuatro componentes:

1. Planeamiento de la calidad

2. Control de la calidad

3. Aseguramiento de la calidad

4. Mejoras en la calidad.

La gestión de calidad se centra no solo a la calidad de un producto o servicio, sino que a los medios para obtenerla. Por lo tanto, la gestión de calidad utiliza al aseguramiento de la calidad y el control de los procesos para obtener una calidad más consistente

1.2 La calidad total en las organizaciones

La calidad total es una sistemática de gestión a través de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas productivos, etc.

ASPECTOS CLAVE

Si hemos dicho que calidad total es satisfacer las necesidades de los clientes esto quiere decir:

•Satisfacer.- complacer o realizar completamente un deseo. Es más que cumplir algo contractual, algo estándar.

•Las necesidades.-que pueden ser explicitas o implícitas, fijas o cambiantes, personales o funcionales, etc. Para poderlas satisfacer es necesario conocerlas bien (escuchar) y traducirlas al lenguaje técnico de la empresa.

•Del cliente.-en general, habrá diferencias, nuevos clientes potenciales, etc. Y será necesario satisfacer individualmente a cada uno. Si lo queremos seguir manteniendo como cliente, el cliente demandara calidad de producto, precio, plazo de entrega, etc.; todo ello entra a formar parte del concepto “satisfacción”.

Para poder cumplir este objetivo con eficacia se necesita:

•Liderazgo: la dirección tiene que concluir el proceso.

•Participación e las personas para conseguir eliminar el despilfarro y aportar ideas que den valor al cliente.

•Organización para que el sistema apoye iniciativas y no las frene.

•Herramientas a utilizar por todas las personas para su aplicación inmediata y eficaz.

•Buena conexión entre las acciones diarias propuestas y la política global de la compañía a través del despliegue de objetivos.

•Integración de clientes y proveedores en el proceso para añadir valor al cliente final.

QUE- Satisfacción de clientes internos y externos.

COMO- Utilización eficiente de recursos.

METODO- Mejora continua

DONDE- Aplicación de todos los procesos y actividades.

QUIEN- Participación de todas las personas de la empresa

CUANDO- siempre

1.3 Principales contribuciones a la administración de la calidad

Kaoru Ishikawa (1915 – 1989), era un profesor japonés de la administración de empresas, era verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este teórico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. Fue él quien destacó las diferencias entre los estilos de calidad japoneses y occidentales, debido a sus diferencias culturales. Su hipótesis principal fue que aspectos como que su país consta de una sociedad vertical, además de no haber sido influenciados por el taylorismo, las diferencias de escritura, la educación y la religión fueron claves en el éxito japonés en el control de calidad.

Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. En él indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos.

Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por los métodos estadísticos de estudio.

Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. También fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoría utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la solución de problemas con base en equipos.

Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad

El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste).

1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y los defectos que atribuyen).

2. Histogramas (visión gráfica de las variables).

3. Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).

4. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar).

5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).

6. Gráficas de control (medición y control de la variación).

7. Análisis de Estratificación

1.4 Premios de calidad

Baldrige

El premio Malcolm Baldrige es el premio nacional de excelencia de los Estados Unidos y es otorgado por la Fundación para el premio nacional de calidad 1987.

La evaluación para obtener el premio Malcolm Baldrige se hace utilizando el modelo del mismo nombre el cual es el modelo norteamericano de excelencia.

El premio se otorga a empresas privadas de todos los sectores de actividad, ya sean pequeñas o grandes y a organizaciones sin ánimo de lucro. Existen 6 categorías para el premio: industrias manufactureras, empresas de servicios, pequeñas empresas, sector educativo, sector sanitario y organizaciones sin ánimo de lucro para cada una de las cuales se otorgan dos galardones.

ISO 9000

ISO 9000 es una pauta de calidad instituida por la International Standard Organization (ISO). La Comunidad Europea ha establecido normas formales de calidad, por ejemplo ISO 9000, como línea de base para el diseño de productos y certificación de que éstos satisfacen tales normas. Estas normas indican si las plantas manufactureras y las organizaciones proveedoras de servicios ponen o no en práctica procedimientos plausibles de calidad.

Son muchas las empresas que están usando las normas ISO 9000. Se espera que la certificación basada en estas normas internacionales de calidad llegue a tener carácter obligatorio para muchos fabricantes que pretenden acceder a mercados globales. Las compañías que no adopten las normas ISO 9000 ponen en riesgo su capacidad para comerciar con socios extranjeros.

Los premios y las normas son estímulos excelentes, pero son los empresarios y los trabajadores los que crean productos y servicios competitivos y de alta calidad. Los países deberán competir utilizando sus recursos humanos, su tecnología y sus innovaciones. Si se preguntara cuál de ellos es el más crucial, la respuesta se referiría ciertamente a los recursos humanos: a los gestores y a los empleados de las organizaciones

Deming

Premio Deming de Japón, país pionero en otorgar un reconocimiento publico a las organizaciones que demuestren prácticas sistemáticas en la implementación de una cultura de mejoramiento continuo.

En 1951, se implantó en ese país asiático el Premio Deming, distinción que otorga la sociedad de científicos e ingenieros de ese país, JUSE (Union of Japanese Scientist and Engineers). Este prestigioso reconocimiento honra el trabajo ejecutado por más de 50 años por el Dr. W. Edward Deming

Premio europeo a la Calidad

PREMIO A LA EXCELENCIA EFQM

El EFQM es el Premio a la Excelencia Organizacional más reconocido y prestigioso en Europa, este sirve de base para la mayoría de premios regionales y nacionales a la calidad.

Con este premio se reconoce a las compañías europeas de más alto desempeño, lideres en su rubro, y con un indiscutible record de éxitos al materializar sus estrategias en acciones y en mejorar continuamente el desempeño de sus organizaciones.

El Premio a la Excelencia EFQM es el reconocimiento más alto que una organización puede recibir ya que es otorgado por sus propios pares, ejecutivos top quienes lideran las principales compañías privadas y de servicios públicos, que estudian a las compañías postulantes, los visitan y, luego de un exhaustivo examen seleccionan a unos pocos ganadores.

El desempeño excepcional en un área específica es recompensado con una mención o premio (Prize Winner), sin embargo si se identifica una organización modelo, una compañía que eclipsa a todas las demás como ejemplo para aprender e imitar, recibe el máximo reconocimiento a la Excelencia (Award Winner).

El Premio parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados se obtienen por la implantación eficaz de las actividades de control de la calidad en todas las funciones de la empresa. Los resultados los considera como fruto de los hechos realizados en el pasado y por tanto, con un control estricto del proceso y una actuación adecuada, se pueden modificar los resultados futuros.

Los japoneses proponen que la organización de la empresa debe centrar sus actividades en la implantación de una serie de herramientas de Calidad y técnicas estadísticas a todas las funciones y niveles de la empresa como son: el análisis de procesos, los métodos estadísticos de control, los grupos de mejora, círculos de calidad, Kaizen, etc., para obtener unos buenos resultados.

Hoy por hoy, este prestigioso premio sigue siendo la máxima distinción que una organización publica o privada pueda obtener en términos de Calidad. Entre las organizaciones que han obtenido esta distinción tenemos:

• Hitachi Ltd.

• Mitsubishi Electric Corp.

• Bridgestone Tire Co., Ltd.

• Toyota Motors Co Ltd

• Sanden Inteernational (USA)

• Rane Engine Valves Limited (India)

• Thai Ceramic Company Ltd. (Thailand)

• Komatsu Manufacturing Co., Ltd

1.5 Problemas que se generan por la falta de calidad

¿Qué es la no calidad, la falta de calidad o la mala calidad?

Es un coste añadido que incluye todo lo que se hace más de una vez, todo lo que se repite o se tiene que controlar. Si una tarea se hace bien a la primera no es necesario controlarla o revisarla. La mala calidad genera más costes de los que ahorra, y cuesta dinero al despacho.

Contrariamente al criterio tradicional (según el cual la calidad implica altos costes), las investigaciones señalan la incidencia que suponen, en la rentabilidad de una empresa, los costes de tener una estructura operativa que genera servicios de mala calidad. La mayoría de las empresas gastan en la mala calidad más de tres veces lo que obtienen en rentabilidad.

Se han realizado numerosos estudios que demuestran que el coste de la mala calidad en las áreas administrativas representa entre el 20 y el 35 por 100 de los gastos totales de estos departamentos. Si redujeran a la mitad los costes de la mala calidad, por lo menos, duplicarían sus beneficios.

Estudios realizados en los EEUU indican que el coste de la mala calidad equivale aproximadamente a un 20 por 100 de los ingresos de una empresa.

En el área de los servicios, la mejora de la calidad ofrece posibilidades de reducir costes. Y los beneficios de no incurrir en errores son considerables:

• Una persona satisfecha transmite su entusiasmo a otras tres, por término medio.

• Una persona insatisfecha comunica su insatisfacción a once personas, por término medio.

Así que un 1 por 100 de clientes insatisfechos produce hasta un 12 por 100 de clientes perdidos.

Por consiguiente, el coste de la calidad es, en general, inferior al de la falta de calidad y el rendimiento de la calidad del servicio es muy alto:

• Es mucho más caro conseguir un cliente nuevo que mantener un cliente satisfecho.

• Las inversiones en calidad suponen una fuente importante de captación de clientes (por el impacto positivo del “boca a boca”), y de fidelización.

• Los costes de la mala calidad son enormes.

En realidad, la calidad no cuesta dinero, es gratis. Significa hacer las cosas bien a la primera. Si se hacen bien, no se tienen que controlar ni repetir.

Lo realmente caro es repetir dos o tres veces una operación, o gastar tiempo en la triste y desmotivante tarea de corregir errores de otros.

Como se ha señalado con anterioridad, la reducción del coste de la mala calidad incrementa el beneficio global más que si se duplicaran las ventas.

Sin embargo, en muchos gabinetes aún no se mide el coste de la mala calidad y, por consiguiente, no lo controlan.

Los costes de la mala calidad pueden desglosarse en directos e indirectos. A su vez, los directos se dividen en costes controlables, costes resultantes y costes de equipo. Los controlables, a su vez, se dividen en costes de prevención y costes de evaluación. Siendo los primeros aquellos gastos que se realizan para evitar que se cometan errores y para hacer las cosas bien desde el primer momento. Por ejemplo, recopilación de la información, control de calidad, formación del personal, etc. En cuanto a los costes de evaluación son los gastos resultantes de la evaluación de los servicios antes de ser entregados a los clientes (auditorías de calidad de los procesos).

Los costes resultantes pueden ser de los errores internos (gastos en que incurre la empresa como consecuencia de los errores detectados antes de que los servicios sean aceptados por los clientes, por ejemplo cartas vueltas a mecanografiar, facturas rehechas, contratos mal redactados, etc.) y costes de los errores externos (Gastos en que se incurre porque a los clientes se les suministran servicios inaceptables. Por ejemplo, quejas, reclamaciones, litigios legales, costes y administración de las garantías, etc.).

En cuanto a los costes indirectos pueden ser:

• Costes en que incurre el cliente: Costes que deben afrontar los clientes cuando un servicio no satisface sus expectativas. Por ejemplo, pérdida de productividad, desplazamientos, tiempo, etc.

• Costes de la insatisfacción del cliente: Repercusiones a largo plazo que tienen en las ventas y en los niveles de rentabilidad de las empresas los bajos niveles de satisfacción de los clientes.

• Costes de la pérdida de reputación: Es una consecuencia directa e inmediata del anterior factor de coste. Aunque no son fáciles de medir, su importancia es obvia.

Los costes ocasionados por la pérdida de reputación difieren de los costes de insatisfacción del cliente en que reflejan la actitud del cliente hacia el despacho más que hacia una línea individual de servicios. La pérdida de reputación afecta a todos los servicios de una firma. Se ha comparado la falta de calidad con un fantasma: está ahí y nadie la ve.

La gente está tan acostumbrada a convivir con los errores que no les da valor. No se dan cuenta que en realidad son un despilfarro, un gasto superfluo, que luego deben imputar en el precio de servicio.

Todos los empleados del despacho deben estar sensibilizados contra la no calidad. Todos deben participar en la urgente caza del fantasma. Éste es el verdadero enemigo que les puede privar del puesto de trabajo o limitar el futuro de la empresa.

Así, la calidad debe formar parte de un sistema que abarque toda la organización. Al cliente no se le escapa ningún defecto de calidad. Por lo tanto, el “cero defectos” en materia de servicios dista mucho de ser un lujo. Es una necesidad. La idea de “cero defectos” debe relacionarse con el nivel de excelencia y por lo tanto, con las normas de calidad establecidas por el despacho

1.6 Mediciones de la calidad en las diferentes áreas de la empresa

La medición es el mecanismo sistemático y permanente de monitoreo del avance, resultado y alcance de la operación diaria de la organización, para evaluar el cumplimiento de su quehacer organizacional, a través de indicadores y metas. Así como el receptor o usuario de los servicios establecerá y medirá una serie de parámetros significativos, también la organización debe valorar mediante indicadores el nivel de calidad del servicio ofrecido. La calidad percibida es también medida de forma global, sin hacer referencia a los atributos específicos del servicio, como una evaluación de una actitud general sobre la excelencia del desempeño de la empresa. Esta opción de medición se suele realizar en investigaciones donde se analizan diferentes conceptos en redes de relaciones causa-efecto, a través de los modelos de ecuaciones estructurales. La medición global facilita la implementación de modelos causales, y permite una caracterización latente de la calidad percibida, pudiéndose estudiar su fiabilidad y validez. Sin embargo, se pierde información acerca de los atributos específicos del servicio, por lo que desde un punto de vista gerencial puede resultar menos atractivo. Numerosas investigaciones han contado con esta forma de evaluar la calidad.

La medida de la calidad puede ser clasificada según la literatura en tres niveles:

1. Cliente (encuestas de satisfacción): índice de satisfacción, tasa desfavorables o favorables. En las encuestas deben utilizarse preguntas cerradas para obtener las tasas de preguntas favorables o la tasa de respuestas desfavorables; además de suscitarse comentarios escritos. El interés de las encuestas radica en poder identificar zonas de insatisfacción nuevas o bien tendencia a la mejoría o a la degradación, y sacar de ello conclusiones en cuanto a sus orígenes o sus causas.

2. Producto/servicio: indicador de conformidad o de no conformidad con las referencias. Este indicador puede medirse por los documentos de referencia, especificación, manual de procesos, o contrato cliente-proveedor. Esto es válido para muchas “relaciones cliente-proveedor” internas a la empresa y que a menudo no se tienen en cuenta.

3. Proceso: indicadores que medirán sus niveles de defectos, de averías, de rechazos, de errores, etc.

Medir la calidad de un proceso significa conocerlo, y para conocerlo hay que analizarlo y luego documentarlo. Para cada actividad crítica hay que definir la característica de medida y el nivel mínimo que se pretende conseguir, con el objeto de disponer de indicadores objetivos de la calidad. Disponiendo de los indicadores de la calidad del proceso, la empresa debe establecer el plan de medición que permita conocer la calidad actual del proceso, la futura y las tendencias de la calidad. Para la evaluación de la Calidad es necesario poder medir, para lo cual se necesitan datos. Este hecho hace que habrá que saber qué, cómo, quién, cuándo, por qué, y para qué, se mide, elementos que están muy ligados a los criterios, indicadores y estándares de calidad

Unidad 2 La productividad

2.1 Necesidad de incrementar la productividad

La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales y/o personales. Los principales beneficios de un mayor incremento de la productividad son, en gran parte, del dominio público: es posible producir más en el futuro, usando los mismos o menores recursos, y el nivel de vida puede elevarse. El futuro pastel económico puede hacerse más grande mejorando la productividad, con lo cual a cada un de nosotros nos tocará un pedazo más grande del mismo. Hacer más grande el futuro pastel económico puede ayudar a evitar los enfrentamientos entre grupos antagónicos que se pelean por pedazos más pequeños de un pastel más chico.

Desde un punto de vista nacional, la elevación de la productividad es la única manera de incrementar la auténtica riqueza nacional. Un uso más productivo de los recursos reduce el desperdicio y ayuda a conservar los recursos escasos o más caros. Sin un aumento de la productividad que los equilibre, todos los incrementos de salarios, en los demás costos y en los precios sólo significarán una mayor inflación. Un constante aumento en la productividad es la única forma como cualquier país puede resolver problemas tan opresivos como la inflación, el desempleo, una balanza comercial deficitaria y una paridad monetaria inestable. La importancia de la productividad para aumentar el bienestar nacional se reconoce ahora universalmente. No existe ninguna actividad humana que no se beneficie de una mejor productividad.

Es importante porque una parte mayor de aumento del ingreso nacional bruto se produce mediante el mejoramiento de la eficacia y la calidad de la mano de obra, y no mediante la utilización de más trabajo y capital. En otras palabras, el ingreso nacional crece más rápido que los factores del insumo cuando la productividad mejora. Por tanto, el mejoramiento de la productividad produce aumentos directos de los niveles de vida cuando la distribución de los beneficios de la productividad se efectúa conforme a la contribución.

La productividad determina asimismo en gran medida el grado de competitividad internacional de los productos de un país. Si la productividad del trabajo en un país se reduce en relación con la productividad en otros países que fabrican los mismos bienes, se crea un desequilibrio competitivo. Si los mayores costos de la producción se transfieren, las industrias del país perderán ventas, dado que los clientes se dirigirán a los abastecedores cuyos costos son inferiores

2.2 Relación de la productividad y la calidad

La relación que maneja la productividad y calidad son estrechas ya que el primero se refiere a las características cuantitativas de los productos, mientras que el otro describe la cualidad de los mismos.

En un mercado sumamente competitivo, donde el consumidor tiene la opción de elegir entre una gran gama, surge la afirmación, el aumento de la productividad y la mejora de la calidad son factores vitales para garantizar la supervivencia de las empresas en los mercados.

En este sentido resulta útil mencionar que la organización, para alcanzar los objetivos en una empresa minimiza los problemas que puedan surgir en el desarrollo de los proyectos.

De acuerdo a le extensión de las compañías, surgen departamentos como el Control de Calidad, Ingeniería de Productos y Compras entre otros. La eficacia de los grupos que los conforman es necesaria para lograr el éxito empresarial.

Las empresas deben fusionar ambos conceptos con la finalidad de tener Productividad y calidad

A medida que la empresa vaya expandiendo y ampliando las cifras de su producción, se podrá demostrar que las cifras de beneficios económicos no reflejan la totalidad de los resultados alcanzados por la empresa y se irá inclinando la balanza en el empleo de los recursos como medida de eficacia de la empresa y el resultado de mejorar su productividad.

En las empresas exitosas se refleja que el poder no se centra en un departamento o individuo, sino que se vienen delegando a los diferentes grupos que se vienen incorporando manejando el concepto que la cooperación y el consenso logran resultados satisfactorios en base a esfuerzos coordinados.

Si duda, el objetivo principal de toda empresa es la supervivencia, para lograrla se debe ofrecer al público servicios y productos que resulten siempre aceptables.

Sin dejar de obtener beneficios satisfactorios a largo plazo sobre las inversiones ya que aumentar la productividad y mejorar la calidad son dos componentes primordiales.

Para lograr los objetivos de productividad y calidad paralelamente, los empresarios deben darse cuenta que muchos de ellos manejan una orientación hacia los productos y las ventas, y no hacia el mercado y el cliente.

Las ventajas que puedenla orientación al mercado de acuerdo a segmentos de clientes en lugar de los productos, desarrollando así un conocimiento profundo a través de la investigación concluyen que la productividad es elevada en grandes porcentajes.

Debido a las estructuras muchas empresas manejan a través de los años, la alternativa no logra ser sencilla ya que los directores además de animar a los empleados para que piensen como los clientes, deberán redefinir las funciones, responsabilidades y relaciones

Se conoce que las ventajas de la calidad son innumerables, entre los que se puede resaltar que como resultado de la calidad, la empresa se ahorra los costos de los defectos y mejora los niveles de producción aumentando la productividad con lo que se puede practicar políticas flexibles en materia de precios para competir y expandirse en el mercado.

Las ventajas que pueden surgir de la orientación al mercado de acuerdo a segmentos de clientes en lugar de los productos, desarrollando así un conocimiento profundo a través de la investigación concluyen que la productividad es elevada en grandes porcentajes.

ENFOQUES DE PRODUCTIVIDAD

¿Cómo podemos mejorar la productividad? (tres enfoques de productividad)

P 1 = = _ Mantener igual los resultados y disminuir los recursos. Como ejemplos tenemos a los bancos o a las maquiladoras que reducen la mano de obra. P 1 = + = Aumentar la producción manteniendo los mismos costos. Como ejemplo de esto tenemos a los empleados multifuncionales y motivados, además de mejorar tareas. PRODUCTIVIDAD

P 1 = + _ Lo ideal es combinar el aumentar la producción junto con el disminuir costos, aunque obviamente esto es más difícil de lograr. Como ejemplos podríamos incluir al ITCH, que atiende más estudiantes con menos maestros; o los bancos que atienden más personas con los cajeros automáticos y no tienen que pagar el salario de un cajero humano PRODUCTIVIDAD

2.4 Términos relacionados con la productividad

Si analizamos la palabra PRODUCTIVIDAD, la podremos descomponer en los dos términos que la componen: PRODUCCION Y ACTIVIDAD. Esto es lo que ha conllevado durante muchos años a la creencia de que este concepto está asociado únicamente a la actividad productiva de la empresa y ha limitado su utilización en otras áreas que no clasifican como tal.

Actividad: Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa o subprograma de operación, que consiste en la ejecución de ciertos procesos o tareas (mediante la utilización de los recursos humanos, materiales, técnicos, y financieros asignados a la actividad con un costo determinado), y que queda a cargo de una entidad administrativa de nivel intermedio o bajo

Producción: actividad económica que aporta valor agregado por creación y suministro de bienes y servicios, es decir, consiste en la creación de productos o servicios y al mismo tiempo la creación de valor, más específicamente es la capacidad de un factor productivo para crear determinados bienes en un periodo de tiempo determinado

Eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como la “relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados”; la segunda, como “grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándose en productos”.

Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.

Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.

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