Long Tail

2 Cooperación al crear la torta y competencia al repartirla

Después que Porter introdujo su modelo de las cinco fuerzas en 1980, éste ha sido ampliado y generalizado.

Un nuevo esquema de análisis, particularmente interesante, es el propuesto en el libro "Co-opetición" de Adam Branderburger y Barry Nalebuff, el cual incorpora a los complementadores y la cooperación.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter no incluye explícitamente a las empresas que producen bienes complementarios. Al analizar, por ejemplo, el contexto competitivo de Intel (fabricante de los microprocesadores que usan los PCs) mediante este modelo, Microsoft no aparece explícitamente, ya que no puede ser catalogado entre los compradores, ni los proveedores, ni los competidores existentes, ni los potenciales nuevos entrantes, ni genera amenaza de sustitución.

El modelo de las cinco fuerzas no incorpora a los complementadores, por eso deja fuera al complementador Microsoft al analizar el contexto de Intel. ¿Cabe alguna duda que Microsoft es un actor importante en la industria que enfrenta Intel?

Asimismo, la Figura 1, que analiza la estructura competitiva de la industria de concentrado de colas utilizando las cinco fuerzas, omite el análisis del poder negociador de los fabricantes de envases (latas y botellas) y de los proveedores del azúcar y otros edulcorantes. No fueron incluidos porque no son comprados por los productores de concentrado sino que por las embotelladoras.

Aunque los fabricantes de envases y de edulcorantes no aparecen en las cinco fuerzas porque son complementadores, su poder de negociación es importante para los productores de concentrados. Una reducción de los precios de estos complementadores le puede permitir a Coca Cola y Pepsi aumentar el precio del concentrado sin afectar el que pagan los consumidores finales. Para reducir el poder de estos fabricantes, la negociación de las embotelladoras con éstos es coordinada por los productores de concentrado.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter tampoco incluye explícitamente la cooperación. Este modelo sugiere que los negocios son guerra. Todo es competencia: las empresas están amenazadas por sus competidores, por sus clientes, por sus proveedores, por sus potenciales imitadores y aún por sus propios empleados. La posibilidad de cooperación es omitida en todas las relaciones, salvo, curiosamente, en las con los competidores (la fuerza de rivalidad) en las cuales implícitamente se recomienda la colusión.

Branderburger y Nalebuf plantean que en los negocios rara vez existen cooperadores (amigos) o competidores (enemigos) puros. Las empresas interactúan, en relaciones simultáneas de competencia y cooperación, con sus proveedores, clientes, competidores y con las que producen bienes complementarios.

Los negocios son simultáneamente guerra y paz. Son cooperación cuando se trata de crear la torta y competencia, cuando se trata de dividirla.

Por ejemplo, en Chile el esquema de la red de valor es particularmente iluminador al analizar la industria donde opera el Servicio Médico de la Cámara Chilena de la Construcción, corporación sin fines de lucro que otorga ayudas complementarias (Figura 2). Este Servicio enfrenta una gran variedad de actores: empresas, trabajadores, bienestares, compañías de seguros, isapres, prestadores como hospitales, farmacias, y Fonasa.

Red de Valor

Clientes

Empresas Trabajadores

Sustituidores

Departamentos de bienestar

Compañías de seguros

Isapres

Prestadores

Empresas

Servicio Médico

Empresas

Trabajadores

...