Medicion Del Desempeno

En un episodio de Frasier, la comedia de televisión que

sigue las peripecias de un psicoanalista que vive en

Seattle, el hermano del héroe epónimo resume tristemente

una tarea que tiene por delante: “Difícil y aburrida,

mi combinación favorita”. Si ésta es su reacción frente al

desafío de mejorar la medición del desempeño de su organización,

usted no está solo. En mi experiencia, la mayoría de

los altos ejecutivos encuentra que ésta es una tarea pesada,

por no decir amenazante. Por ende, la dejan en manos de

personas que pueden no ser jueces naturales del desempeño,

pero que se manejan muy bien con el lenguaje de las hojas

de cálculo. El resultado inevitable es un enorme volumen

de números y comparaciones que ayudan poco a la comprensión

del desempeño de una empresa, e incluso pueden

conducir a decisiones que la dañen. Eso es un gran problema

en la recesión actual, porque el margen de error es prácticamente

inexistente.

Entonces, ¿cómo deberían los directivos hacerse cargo de la

evaluación del desempeño? Necesitan encontrar indicadores,

tanto cualitativos como cuantitativos, que miren más allá del

presupuesto de este año y de los resultados anteriores para

determinar cómo la empresa se las arreglará con sus competidores

en el futuro. Necesitan moverse más allá de unos indicadores

simples y fáciles de adulterar y abarcar una gama de

otros más sofisticados. Y necesitan mantener a las personas en

movimiento y asegurarse de que los indicadores de hoy no se

apliquen el modelo de negocios de ayer.

En las páginas a continuación, presento las que, a mi parecer,

son las cinco trampas más comunes en la medición del desempeño

y muestro cómo algunas organizaciones se las han

arreglado para evitarlas. Mis sugerencias no resuelven todos

los problemas, pero brindarán

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