Minera San Ramon
gorova11 de Junio de 2015
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Nuevas Corrientes de Gestión 2012
Rhadames Mateo, MBA
Caso Practico Evaluativo BSC..Publicado por Victor Miguel Galvez, derechos reservados. 2012
BALANCED SCORECAR DE EL CASO MINERA SAN RAMON – Caso Practico 1.
Compañía Minera San Ramón es una empresa de concentrados mineros
asentada en la región central del Perú, fue fundada en 1941 en medio de la
fiebre de actividad que despertó la creación de la fundición poli metálica
de la Cerro de Pasco Corporación en la Oroya.
El sector al que pertenece San Ramón es el de Minería Poli-metálica aunque su
fuerte han sido los concentrados de Cobre.
Al interior del sector de minería de cobre hay empresas con diferentes
grados de integración, tales como empresas verticalmente integradas desde la
producción de concentrados hasta la producción de cobre ref inado,
empresas que producen con cent ra dos y ref inan, y f inalmente
empresas que solamente producen concentrados de cobre.
El grupo estratégico al que pertenece San Ramón es el de empresa
productoras con bajo grado de integración cuyo producto principal es
concentrado de cobre y sus mercados son fundiciones y traders. La empresa fue
manejada por la familia de los fundadores, una familia con tradición minera que ha
persistido en su empeño a pesar del terrorismo de los años 1980s y comienzos de
los 1990s. La empresa ha sido recientemente adquirida por una empresa minera
de capitales europeos que ha decidido transformar y modernizar su planta para
hacerla más rentable y formar parte del circuito de proveedores de una refinería
poli metálica que han comprado en México.
Perspectiva financiera
Desde su adquisición, la nueva compañía propietaria ha fijado para San Ramón el
“mandato corporativo” de alcanzar un ROE del 14% anual hacia el año 2005. afin
de eliminar la fluctuación de precios internacionales, se mide el ROE con un
“precio estándar de libra de cobre fino” de 80 Ctvs. Para alcanzar este objetivo
financiero el nuevo plan estratégico de San Ramón se fija objetivos de reducción
de costos, incremento de los ingresos y mejoramiento en la utilización de activos.
Hasta el momento, la empresa se ha gerenciado considerando solamente su
rentabilidad, habiendo honda preocupación por que en los dos últimos años ésta
ha caído sustancialmente como se observa a continuación. El concentrado de
cobre es un “commodity”, es decir, un bien poco diferenciado en el cual el precio
no es fijado por la empresa sino por el mercado internacional, siendo los mercados
que sirven de referencia el London Metal Exchange (LME) y el COMES de
Nueva York.
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Al ser tomadoras de precios la posición competitiva de las empresas – y
por ende su rentabilidad – se determina fundamentalmente por su
Posición de costo 2.
A menore s costos o por l ibra de cobref ino pagable que contenga el
concentrado de la empresa, ésta tendrá una mejor posición competitiva y como
consecuencia una mayor rentabilidad. El liderazgo absoluto de costos lo tendrá
aquella empresa tiene un objetivo retador a la vez realista:“San Ramón se
propones ser un productor con los costos más bajos que por lo menos el
75% de las minas productoras-comercializadoras de concentraos de cobre a
nivel mundial”. Para ello la empresa debe alcanzar niveles de costos totales 3 que
la ubiquen dentro del primer cuartil en costos más bajos”. Cuan do San Ramón
fue adqui r ida hace 2 años, ocup aba el sexto l ugar a ni vel
mundial en cos to s de produ cción de concentrado. Con ello, alrededor del
50% de la producción mundial se realiza a costos inferiores a los de San Ramón.
Si laempresa se propon e estar en el cuar t i l super ior en cuanto a
costos , tendr ía que reduci r sus costos a un ni vel de
aproximadamente 70 US ctvs. por libra. Esto equivale a ganar dos posiciones en
el ranking de costos entre las empresas del grupo estratégico. Los ejecutivos de
San Ramón conocen de proyecciones sobre la evolución de las estructuras de
costos en las empresas mineras a nivel mundial hasta el año 2007. la gran
conclusión que se obtiene en dicho estudio al proyectar las curvas de
producción y costos hasta el año 2007 es que en el mediano y largo
plazo, los costos de producción de cobre t ienden a des ce nder y por
tanto la compet encia se va a inc rementar . De esta constata ción
se conf i rma uno de los lineamientos estratégicos importantes para San
Ramón, cual es, el de buscar permanentemente sostener y, en lo posible
aumentar, su ventaja en costo. Todo el plan estratégico de la empresa
deberá estar orientado hacia aumentar, o cuando menos preservar, su
ventaja en costo. Como s e ñ a l a s u mi s i ó n . L a e s t r a t e g i a q u e
s e g u i r á S a n Ramó n p a r a a l c a n z a r s u o b j e t i v o d e s e r
c omp e t i t i v a e internacionalmente es,: “buscar niveles óptimos de
productividad y eficacia, optimizando costos, satisfaciendo las
necesidades de sus clientes y preservando la ecología”.
Los dos primeros estándares—productividad, eficacia y optimización de
costos – se refieren a la forma de cómo se realice el trabajo, y los otros dos –
preservación de la ecología y sensibilidad a las necesidades de los clientes – se
refieren a los estándares con que se requiere realizar dicho trabajo.
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Otro de los grande objetivos financieros de San Ramón consiste en mejorar la
utilización de sus activos, tanto de corto plazo como los activo fijos. Así, bajo el
liderazgo de la gerencia financiera se ha iniciado un programa de optimización del
capital de trabajo que permita disponer inventarios no utilizados de repuestos y
maquinarias y la disposición de equipos, se viene implantando el inventario “a
consignación” para algunos ítems grandes del presupuesto y se viene
racionalizando la inversión en equipos, tanto con mejoras operativas como el
outsourcing de algunos procesos que requieren equipos. A mediano plazo se
viene considerando el outsourcing de algunos procesos que requieren equipos. A
mediano plazo se viene considerando el outsourcing integro del mantenimiento de
equipo de transporte.
El ámbito actual de San Ramón y su ámbito de acción en el mediano plazo lo
constituye la producción de concentrados de cobre. Sin embargo, desde que fue
adquirida por la empresa europea, San Ramón ha decidido ampliar su ámbito de
acción hacia la compra de mineral de otras minas aledañas a fin de aumentar su
volumen de producción. La empresa ha preparado un plan estratégico para los
próximos 5 años que se muestra en el anexo 1. El nuevo gerente general ha
trabajado por muchos años en el sector minero y está convencido de la necesidad
de constituir el
Balanced scorecard
Para lograr enfocar a toda la organización alrededor de su estrategia.
La Perspectiva del Cliente
La empresa ha vendido por muchos años concentrados de cobre, sin importarle
mucho el tipo de concentrado que vendían. También han producido concentrados
de Plomo y Zinc aunque en menor volumen. Hace poco tiempo, con el enfoque de
calidad total, y con el afán de acreditar en ISO 9000, se empezó a tomar
conciencia de la existencia del cliente y que la empresa se debería organizar para
satisfacer al cliente. Al comienzo fue un concepto muy difícil de entender ya que
muchos funcionarios consideraban que este no era un factor crítico ya que
estaban en el negocio de los “commodities” y por lo tanto no había posibilidad de
diferenciar el producto. Sin embargo, a raíz del planeamiento estratégico, la
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empresa consideró vital identificar claramente a sus clientes importantes y definir
explícitamente la proposición de valor de dichos clientes para redefinir los
procesos centrales para satisfacerlos. Para tal fin, se han realizado varios “focus
groups” con los clientes y brokers habiendo encontrado que hoy en día los clientes
ya no están tan interesados en el cobre y que están buscando más bien optimizar
la recuperación de metales preciosos o raros de los concentrados.
El cliente más importante de Minera San Ramón considera que el concentrado
que mayor valor les da es aquel que tiene un mayor porcentaje de plata u oro. El
otro factor enfatizado por los clientes fue el contenido de impurezas en el
concentrado que hace bajar drásticamente su valor ya que significan mayores
costos en la fundición. En muchos casos los clientes establecieron que este factor
era tan crítico
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