PROGRAMA DE INCENTIVOS DÍA DE TRABAJO MEDIDO

PROGRAMA DE INCENTIVOS

DÍA DE TRABAJO MEDIDO

DEFINICIÓN

El día de trabajo medido se refiere a un sistema de control de mano de obra que juega un papel importante en el mantenimiento de un nivel de productividad satisfactorio.

El día del trabajo medido es una forma de control gerencial que abarca: (1) establecer los estándares de tiempo para la realización del trabajo; (2) una determinación constante del desempeño, así como la utilización y la productividad de cada obrero y de cada grupo; (3) una tarifa de pago por hora que no se eleve ni disminuya de acuerdo con el nivel de desempeño; (4) el reconocimiento mutuo de que, como condición de empleo, el obrero es responsable de mantener un nivel satisfactorio en cuanto a desempeño, calidad de la producción, asistencia al trabajo y seguridad en el mismo y; (5) el reconocimiento de que los directivos tienen la responsabilidad de mantener las condiciones laborales, el suministro de material, así como el equipo y la maquinaria, en los niveles que permitan que el obrero promedio alcance los estándares establecidos.

El paso 4 es el que incluye la aplicación del incentivo al programa del día del trabajo medido. Es posible que la única diferencia entre el día de trabajo medido y otros programas de incentivos sea la determinación real de los salarios.

Estándares de tiempo. Se puede usar cualquier método para el establecimiento de estándares, como el estudio de tiempos con cronometro, la técnica de medición de tiempos de grupos o los datos de tiempos predeterminados en ingeniería.

Es importante que se comprenda que para el control de la mano de obra, resulta esencial contar con estándares exactos, como sucede con la planeación y el control del trabajo, la determinación de costos y cualquier otro control administrativo efectivo.

Desempeño, utilización y productividad. El supervisor de primera línea, así como todos los niveles directivos, necesitan informas que los mantengan al tanto del desempeño, la utilización y la productividad del trabajo. Dicha información constituye la base de la acción gerencial, para mantener un nivel de producción adecuada.

El desempeño se determina dividiendo el tiempo estándar necesario para realizar una tarea, entre el tiempo que en realidad se utiliza para ello. El tiempo real utilizado no incluye ningún lapso destinado a las actividades que no están incluidas en el tiempo estándar.

La utilización es la medida del tiempo que se destina a la realización de tareas productivas, como un porcentaje del tiempo total disponible para trabajar. El tiempo total disponible es el tiempo real del trabajo, más el tiempo muerto, más el tiempo dedicado al trabajo asignado no medido.

La productividad se mide calculando el tiempo ganado a partir del tiempo estándar como un porcentaje del total del tiempo en el trabajo. Por ejemplo, un obrero produjo 650 artículos que ganaron 6.86 horas estándar en 7 horas de trabajo real. El desempeño equivale a (6.86 x 100)/7 ó 98%. Suponiendo que el día es de 8 horas, la utilización equivale a (7 x 100)/8 ó 87.5%. La productividad equivale a (6.86 x 100)/8 u 87.75%. El mismo valor puede calcularse al multiplicar el desempeño (como decimal) por el porcentaje de utilización ó 0.98 x 87.5% que es igual a 85.75%.

Estructura del pago del salario. Cualquier estructura salarial normal que no funcione por incentivos es usualmente aceptable. Sin embargo, es preferible que el salario se base en una escala derivada de buenas descripciones de los empleos y en un plan de valuación de los mismos bien fundamentado y que sea competitivo dentro del área correspondiente.

Asimismo, es conveniente, que por lo menos, cada nivel salarial esté compuesto de tres escalones y que las diferencias entre éstos sean significativas. El escalón más bajo se usa para entrar al nivel salarial, sea esto por contratación o por ascenso interno. Este escalón corresponderá en efecto, al llamado periodo “de prueba” del empleo.

El escalón intermedio es el de aprendizaje, que se pagará al obrero que haya terminado el periodo de prueba con éxito, pero que no haya aprendido aún todo lo necesario para el puesto.

El escalón final corresponde a la tarifa salarial completa para todos los empleos de ese nivel. Todos los trabajadores que hayan calificado para el empleo, según la descripción del mismo recibirán esta tarifa.

Condiciones de empleo. Desempeño, calidad, seguridad y asistencia. A fin de que la producción se mantenga en un nivel adecuado, la adopción de un sistema del día de trabajo medido y los estándares de mano de obra, deben acompañarse de un conjunto de guías para el desempeño individual satisfactorio.

Cuando el programa del día de trabajo medido reemplaza a un programa de pago por incentivos, se puede esperar que el obrero pueda y, de hecho realice el trabajo justo de un día, con un desempeño de 100% a cambio del salario establecido. No obstante, cuando el programa del día de trabajo medido es el primer intento de introducir estándares de tiempo, resulta más realista esperar un desempeño de 85 a 90%.

Cualquier periodo de dos semanas en que el promedio móvil descienda por debajo del 95%, exigirá una acción correctiva, la cual deberá diseñarse para mejorar el desempeño del operario. Además del procedimiento normal para describir el problema y antes de efectuar una acción definitiva, entre otras cosas, se deben poner en marcha penalizaciones progresivas. Tales pasos pueden incluir:

1. Revisión y corrección del estándar de tiempo y del método, así como capacitación adicional para el trabajador, en su caso.
2. Advertencia del capataz por escrito.
3. Reducción de la tarifa del nivel de aprendizaje o de la tarifa de entrada, en el caso de que la persona ya esté en la tarifa de aprendizaje, por un periodo máximo de 30 días. La tarifa se restaurará cuando el promedio móvil de desempeño de dos semanas indique que el desempeño es adecuado.
4. Pasar al trabajador a un empleo de menor nivel y por lo tanto más sencillo o bien, si no hay otra salida suspenderlo.
5. Si en un periodo de seis meses hubiera tres periodos de mal desempeño, o se percibiera la continua incapacidad de demostrar un desempeño adecuado, se debe despedir al trabajador.

El capataz es quien determinará si el desempeño de un empleado es completamente satisfactorio, de acuerdo con los niveles de desempeño logrados, es decir, si el trabajador ha demostrado habilidad para cumplir con los requisitos esenciales de asistencia, calidad y seguridad, además de todos los requisitos establecidos en la descripción adecuada del empleo.

Responsabilidades administrativas. Así como el obrero tiene las responsabilidades básicas de desempeño (asistencia, calidad y seguridad), los directivos tienen las de garantizar que él tenga la oportunidad de laborar. La maquinaria y el equipo deben estar en buenas condiciones de operación. Siempre deberá tener a la mano el material necesario, de la calidad y en la cantidad apropiadas. La técnicas de supervisión no deben constituir un obstáculo, sino un apoyo. Los servicios de manufactura y ensamble deben estar disponibles según se necesiten.

Reportes administrativos. Es probable que la parte más importante del programa del día del trabajo medido sea la información que se suministra a los gerentes de operación. La información puntual acerca del desempeño y aprovechamiento del obrero, resulta esencial para el supervisor de primera línea, que debe tomar decisiones importantes acerca de la asesoría para los trabajadores, de las posibles acciones correctivas, así como de los requerimientos de la acción gerencial.

Se pueden emitir reportes diarios, semanales y mensuales para los diversos niveles gerenciales.

Responsabilidades administrativas. La definición del día de trabajo medido señala una serie de responsabilidades que los directivos deben satisfacer cuando se espera que el obrero sea capaz de llegar al desempeño y la productividad establecidos como meta. La mayoría de estas responsabilidades se satisfarán cuando los diversos departamentos operativos y de personal lleven a cabo sus encomiendas. Es muy importante que se efectúe una revisión específica del papel del capataz.

El papel del capataz. El capataz juega un papel vital en la garantía de que el programa del día de trabajo medido sea efectivo. De hecho, el trabajo del capataz debe ser el mismo, sin importar si se usa un sistema de incentivos o uno sin ellos. Hace unos 40 años se reconocía que el capataz debía hacer, con eficiencia, más de lo que se podía esperar que hicieran las demás personas. Se reconocía que la tarea primaria era la de trabajar y guiar a sus subordinados para alcanzar las metas de producción que se hubieran establecido.

A fin de dar el tiempo necesario para la tarea básica, se fueron proporcionando cada vez más servicios de personal para las operaciones directas. El último movimiento se ha dirigido hacia la reducción de los servicios de personal y hacia la asignación de una mayor carga de trabajo en el capataz. La introducción de los sistemas de planificación de requerimientos de materiales, ha propiciado que los directivos que no pertenecen a la operación, insistan en que se eliminen los departamentos de control y de programación de la producción. Como resultado de esto, en muchas organizaciones el capataz se ha convertido en planificador y en expedidor de órdenes. Se ha reducido en gran medida la cantidad de tiempo que el capataz tenía disponible para revisar el desempeño del obrero y los métodos de trabajo, y para trabajar con él con el fin de mejorar. La cantidad de tiempo del capataz destinada al departamento ha sufrido una gran reducción y, en muchos casos, ha habido un aumento de jefes de grupo oficiales y no oficiales. En la mayoría de los casos, esa tarea no es una función aconsejable, en particular cuando el jefe de grupo suele tener muy poco conocimiento o interés en los objetivos administrativos de la compañía.

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