Servicios web de Amazon

Servicios web de Amazon

“Por años, Wall Street y Silicon Valley, por igual, han centrado su atención en el legendario déficit de atención de Bezos. ¿Cuál es el adorado proyecto secreto? ¡Naves espaciales! La Tierra para Jeff: Tú eres un vendedor minorista. ¿Por qué cambiar de cosas costosas en cajas a baratas nubes de bits?”1.

Spencer Reiss, Wired Magazine

Cuando Andy Jassy se unió en 1997 a la tienda minorista en línea Amazon.com, Inc. (Amazon), luego de graduarse de la Harvard Business School, nunca anticipó que terminaría dirigiendo el negocio de desarrollo de la compañía. Allá por 2003, Jassy ayudó a comenzar Amazon Web Services (servicios web de Amazon, AWS). El negocio consistía en servicios de almacenaje, de cómputo y de tecnología basado en la web. Para 2008, los analistas de Wall Street estimaban que AWS le generaba a Amazon alrededor de $46 a $92 millones de ingresos anuales2, y para octubre de 2008, atendía a más de 400 000 programadores registrados.

AWS era un negocio único para Amazon, empresa que fue fundada en 1994 como minorista de libros por internet y desde entonces se había expandido más allá de los libros para incluir una amplia gama de productos vendidos en línea, que iban de electrónicos y música hasta artículos para el hogar y juguetes. Desde su fundación, Amazon había invertido miles de millones de dólares en construir una sofisticada infraestructura web requerida para dar soporte a su masivo negocio de ventas al por menor.

La expansión de Amazon más allá de los bienes de consumo tangibles hacia la venta de servicios para empresas surgió de su experiencia en la creación de su propia infraestructura técnica. En julio de 2002, decidió publicar datos de producto en un formato amigable para los desarrolladores y que pudiera ser manipulado directamente por terceros afiliados; sitios web que hacían publicidad a los productos de Amazon y recibían por tanto una porción de las ventas resultantes. La respuesta positiva al lanzamiento excedió de lejos las expectativas de la compañía y la llevó a considerar la creación de un negocio más amplio orientado a los programadores. Más aún, la compañía se dio cuenta de que no era la única en gastar más del 70% de su tiempo construyendo y dando mantenimiento a la “tontería” de tecnología de soporte que no la diferenciaba de sus competidores. Sus ejecutivos pensaban que esta paradoja causaba frustración a otra variedad de empresas que podrían estar interesadas en dedicar más atención a sus propios productos y clientes en vez de a la infraestructura de soporte. En 2003, la compañía nombró a Jassy, quien había estado en ella durante seis años, para escribir el plan de negocios y dirigir la división AWS.

Los ejecutivos estaban convencidos de que el concepto de darle un giro a la compañía y vender almacenamiento, cómputo y otros servicios de tecnología a desarrolladores de software se convertiría en un negocio significativo. Al mismo tiempo, reconocían que AWS era una oportunidad para que Amazon liderara el mCRIovimiento hacia la llamada “computación en la nube” (cloud computing) –la prestación de servicios de tecnología de información basados en internet– y a la creación final de un sistema operativo de computación basado en internet3. El AWS se orientó inicialmente a los desarrolladores de empresas que recién iniciaban o a pequeñas compañías, pero esperaban que sus servicios también fueran atractivos para las grandes corporaciones.

Para inicios de octubre de 2008, AWS había lanzado cuatro importantes servicios. Los dos más grandes, Elastic Compute Cloud (EC2, nube de cómputo elástica) y Simple Storage Service (S3, servicios de almacenamiento simple), brindaban capacidad de cómputo ampliable y permitían a los desarrolladores alquilar cualquier cantidad de capacidad de almacenamiento que requirieran en los servidores de Amazon. Todas las ofertas de AWS tenían precios basados en pagos por consumo, lo que le ahorraba a los programadores significativos costos fijos, que de otra manera hubieran requerido para gestionar sus propios centros de datos.

AWS había recibido recientemente una cantidad substancial de prensa positiva con respecto a su posición de liderazgo de la nube de cómputo. Sin embargo, varios observadores externos creían que esta representaba una distracción del negocio medular de Amazon y que los servicios no podrían hacer una contribución financiera importante a los resultados de la compañía. Adicionalmente, para octubre de 2008, varias empresas de alto perfil como Google Inc. (Google), Microsoft Corporation (Microsoft), e International Business Machines Corporation (IBM) también comenzaban a brindar o a anunciar intenciones de ofrecer servicios de tecnología basados en la internet. Dadas las marcas tan bien establecidas, las amplias bases de clientes y las infraestructuras de venta de estas, muchos expertos las consideraban una amenaza significativa. A pesar de estos retos, Jassy mantuvo su confianza en que Amazon contaba con el conjunto de activos y capacidades necesarios para mantener a la compañía entre los líderes de la nube de cómputo a medida que la industria fuera madurando y creciendo.

Antecedentes de Amazon

Con sede central en Seattle, Washington, Amazon fue fundada por Jeffrey Bezos con el objetivo de convertirse en “la librería más grande de la Tierra”. La compañía lanzó su sitio web en 1995 y creció rápidamente, alcanzando los $15.7 millones en ventas en 1996 y $147.8 millones en 1997. La compañía se volvió conocida por su sitio fácil de usar e innovador que incorporaba personalización, comentarios de clientes y compras con “un solo clic”. Amazon obtuvo $42 millones cuando se volvió pública en 1997.

En 1998, la compañía fue más allá de los libros; añadió inicialmente música, videos, juguetes y productos electrónicos, todo con el objetivo de convertirse en un vendedor masivo de la internet. En 1999, la revista Time Magazine nombró a Bezos “Persona del Año”. Por ese entonces, la compañía comenzó a permitir que vendedores externos operaran tiendas virtuales dentro de su sitio web por una cuota fija o por una comisión de ventas, y empezó a brindar tecnología de comercio electrónico a vendedores minoristas que quisieran subcontratar sus operaciones en la web o que no tuvieran una presencia propia en línea. Por ejemplo, la compañía brindó las operaciones de distribución y de sitio web a varias tiendas grandes independientes, incluyendo a Target Stores Corp. y al minorista de moda, Bebe Stores, Inc. Para octubre de 2008, Amazon había obtenido más de $17 000 millones de ingresos en los últimos 12 meses y tenía 17 000 empleados aproximadamente.

Con los años, Amazon amplió sus líneas de productos de consumo: añadió ropa en 2002, descarga de videos en 2006, música digital en 2007, y un aparato de lectura portátil e inalámbrico llamado Kindle, en 2008. Para octubre de ese mismo año ofrecía productos en docenas de distintas categorías minoristas, operaba en siete países distintos, y tenía 1.4 millones de cuentas activas de vendedores y 10 millones de pies cuadradosNT de espacio en el centro de almacenamiento y distribución4. Como se observara en el Formulario 10-K de 2006 de la compañía, Amazon “…[aspiraba a] ser la compañía más centrada en el consumidor de todo el mundo, donde este pudiera encontrar y descubrir cualquier cosa que quisiera comprar en línea, e intentarían por todos los medios ofrecerle los precios más bajos posibles”5.

Desde sus inicios, la estrategia de Amazon se basó en un rápido crecimiento, incluso a expensas de la rentabilidad; invirtió fuertemente en tecnología, tanto para las innovaciones del sitio web como para la infraestructura requerida para el comercio electrónico. Aunque efectivo en muchas maneras, el enfoque generó bastantes críticas por parte de los inversionistas y de los analistas de investigación, muchos de los cuales expresaron sus preocupaciones sobre los inconsistentes márgenes de la compañía. Luego de varios años de crecimiento de los ingresos, Amazon reportó su primer año completo de rentabilidad en 2003 (en el Anexo 1 se pueden ver los datos financieros históricos para los años fiscales de 2002 a 2007).

Amazon era conocida por su cultura empresarial, su uso de equipos pequeños y ágiles, y su enfoque en resultados financieros a largo plazo, en vez de trimestrales. Bezos a menudo hablaba de plantar semillas para desarrollar nuevos negocios:

“… Plantar semillas que crecerán y se convertirán en nuevos negocios significativos conlleva algo de disciplina, un poco de paciencia y una cultura enriquecedora… En nuestra experiencia, si un nuevo negocio goza de un éxito arrollador, solo podrá comenzar a resultarle significativo a toda la economía de la empresa en más o menos unos tres a siete años”6.

Cada año, el reporte anual de la compañía incluía una copia de la carta de 1997 de Bezos a los accionistas (Anexo 2), la cual enfatizaba el enfoque de Amazon en la creación de valor a largo plazo, en vez de la rentabilidad a corto plazo, o basada en las reacciones de Wall Street.

Al evaluar nuevas oportunidades de negocio, Amazon consideraba una serie de criterios. Según su reporte anual para 2006, un nuevo negocio debía ser capaz de generar retornos significativos; debía poderse magnificar sustancialmente; debía trabajar un mercado subatendido; tenía que ser altamente diferenciado, y tenía que ser una oportunidad que estuviera en buena posición de atender7. Sus ejecutivos pensaban que la computación en la nube (cloud computing) y los servicios de infraestructura web satisfacían cada uno de dichos criterios.

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