TRABAJO DE COSTOS

INTRODUCCION

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivos las organizaciones recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking y el sistema de producción justo a tiempo (Just it time).

El contenido de este trabajo apunta a conocer un poco más acerca de los componentes y partes de estos sistemas y recursos de los cuales los administradores pueden hacer uso con el fin de incrementar los resultados de las operaciones de las empresas, disminuir los costos e incrementar las ganancias y las utilidades.

EL BENCHMARKING

CONCEPTO DE BENCHMARKING

Benchmarking o estudios de desempeño comparativo o de marco de referencia es el proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de obtener información que la ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeño y realizar mejoras organizacionales .

Este proceso no sólo es aplicable a las operaciones de producción, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio.

En la práctica, benchmarking busca que la organización mire hacia afuera para aprender de otros y, de esta manera, alcanzar saltos en la ejecución de su desempeño. En otras palabras, aunque la empresa se encuentre en un proceso de mejoramiento continuo, sus ideas y posibilidades de mejora están limitadas de acuerdo con prácticas tradicionales y paradigmas anteriormente establecidos, de tal manera que tomaría muchos años lograr un gran avance en su desempeño. Por el contrario, al mirar hacia afuera, la organización aprende de los demás y acelera su capacidad de innovación y cambios, lo cual hace reducir la brecha que la separa de los mejores y, posteriormente, superarlos.

En pocas palabras, Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno está, hacia donde quiere estar

ORIGEN DEL BENCHMARKING

Nace en Estados Unidos hacia finales de los sesenta, con una empresa como un modelo que busca "aprender de los otros"; identificando y mejorando procesos ya establecidos por otras empresas, y basados en este conocimiento poder lograr el objetivo propuesto.

Esta herramienta de éxito nace cuando una empresa norteamericana llamada Xerox Corporación, comenzó a utilizarla en los años 80 por que se vio envuelta en una crisis competitiva. En 1979, compañías japonesas como Minolta, Ricoh y Canon comenzaron a vender fotocopiadoras en E.U.A. a precios más bajos que los costos de producción de Xerox y, de esta manera, la siempre poderosa Corporación Xerox estuvo al borde del colapso. Para la misma época, el presidente de Canon afirmaba en un artículo de Fortune que su compañía estaba emprendiendo una guerra total contra Xerox para sacarla del mercado. Para Charles Christ, presidente de Xerox en esos años, toda esa situación lo hizo comprender que tenía el problema más grave de toda la historia de la corporación:

“Xerox había sido exitosa desde finales de los sesenta y tenía, para mediados de los setenta, más del 80% de participación en el mercado mundial. Habíamos perdido todo eso y estábamos peleando por el mercado que nosotros establecimos”.

Como respuesta a la trágica realidad, Christ envió un equipo de personas de manufactura a Japón a estudiar, en gran detalle, los procesos, el producto y los materiales de su afiliado extranjero Fuji-Xerox y otras empresas. Sus palabras de despedida fueron:

“Necesito una referencia (un benchmarking), algo con lo que podamos medirnos para entender hacia dónde tenemos que dirigirnos desde donde estamos”.

La visita confirmó que Xerox estaba muy lejos del benchmark: Xerox tenía nueve veces más suplidores y dos veces más empleados; el tiempo de entrega de los productos era dos veces más largo; las líneas de producción tenían diez veces más partes defectuosas y sus productos tenían siete veces más defectos de manufactura. Sin embargo, la misma significó para Xerox una ventana a la competencia e indicó objetivos de desempeño específicos más que algún supuesto de lo que debería ser hecho.

Era necesario actuar adecuadamente, ya que Xerox podría dejar de ser competente, sin embargo tomaron el riesgo y empezaría aplicar el benchmarking en algunas de sus unidades operativas y en 1981 toda la empresa estaba utilizando esta herramienta, convirtiéndose en un componente clave en el impulso hacia mejora la empresa. Dicho esfuerzo seria denominado " liderazgo mediante la calidad". En 1983 ya se notaba la diferencia y durante los cinco años siguientes debido a un choque de culturas se produjo una revolución interna en contra del status quo. Xerox Business Corporation Products and Systems gano el premio de calidad Malcom Baldrige y había recuperado su mercado. Ya en 1990 existían más de 100 empresas fabricando maquinas copiadoras que eran su competencia y es por esto, que los directivos de Xerox dan fe de su historia sirviendo de soporte para otras empresas estadounidenses que desean aplicar este modelo para mejorar cualquier proceso empresarial.

Para este efecto, sería bueno resaltar las palabras dichas por David Kearn referentes al benchmarking: "las empresas se equivocan cuando no empiezan a hacer el benchmarking antes de sentirse amenazadas".

De esta manera, Xerox decidió arriesgarse con benchmarking. Los resultados fueron asombrosos: la calidad de los productos pasó de 91 defectos en 100 máquinas a sólo 14 defectos; el número de partes malas en la línea pasó de 30.000 por millón de partes a 1.300 por millón; los costos de manufactura disminuyeron en 50

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